GURUS DE LA CALIDAD

Edwards Deming (1900-1993) 

Su nombre es, quizás, uno de los más recurrentes en las clases y libros sobre calidad y productividad. Este estadounidense, tras doctorarse en matemáticas en 1928, comenzó a trabajar en la Oficina Nacional del Censo de su país. En este lugar, implementó los principios del estadístico Walter Shewhart, al considerar que sus conceptos podían ser usados en los procesos que no involucraran manufacturas. El resultado fue magnífico pues dobló seis veces la productividad en algunos procedimientos.  Desde ese momento, Deming inició una serie de cursos a ingenieros y diseñadores, en los que explicaba su método. Sus postulados fueron vistos como herramientas para reducir los procesos defectuosos y la reparación de éstos.

Sin embargo, tras la Segunda Guerra Mundial no tuvieron el mismo efecto.  El boom del mercado y el auge de las ventas no tenían ya relación con un control estadístico o de calidad. La correcta implementación del método en esta época tuvo, según el matemático, ciertos errores: “los cursos eran bien recibidos por los ingenieros, pero los directivos no les prestaban atención. Cambiar el proceso es responsabilidad de la dirección. No pudimos enseñarles eso”.

En 1953, Deming fue contratado para impartir cursos en Japón y como consultor para el censo nipón.  También tomó contacto con la Unión de Científicos e Ingenieros de este país asiático, asociación que lo invitó a que les enseñase sus métodos. En esos años, dictó cursos tanto a ingenieros como a altos directivos de empresas. Ya en 1960, este matemático norteamericano era ampliamente conocido, significándole que el Emperador Hirohito lo condecorara con la Medalla del Sagrado Tesoro en su Segundo Grado. 

Pero sería recién en la década del 70 cuando Deming logró influir en occidente, cuando los altos ejecutivos estadounidenses comienzan a valorar sus enseñanzas. En 1980, la televisión norteamericana mostró su experiencia en el documental titulado “Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?”. En 1987, en un reconocimiento a su dilatada labor, recibió la Medalla Nacional de Tecnología de América. 

Concepto de Variabilidad de Deming:

Deming instó a los altos directivos que se enfocaran en el fenómeno de la variabilidad de los procesos productivos o de servicios, pues era el responsable de la mayoría de los problemas. Eliminar la variabilidad que, según este matemático, es la base del control de los procesos.

Existen dos tipos de causas de variabilidad:

• Causas comunes o aleatorias, que se deben al proceso en sí mismo, es decir a la forma en que está diseñado para funcionar. Por ejemplo, una máquina bien ajustada y a punto entrega un nivel de calidad que depende de su “capacidad de calidad”; si queremos mejorar ese nivel, deberemos de cambiarla por otra más precisa.
• Causas especiales o asignables, son desviaciones de lo que está previsto, que originan problemas puntuales. A estas causas podemos identificarlas como aquellas que, sin cambiar el sistema, influyen determinantemente en el nivel de calidad. En el ejemplo anterior, poniendo la máquina perfectamente a punto.

El Círculo PDCA:

Este Círculo creado por Walter Shewhart, fue difundido por Deming como una metodología sistemática de mejora, también llamado PDCA (en inglés Plan.-Do- Check-Act) que en una traducción ajustada podemos definir sus etapas de la siguiente forma:

P:         PLAN (PLANEAR): establecer los planes.
D:         DO (HACER): llevar a cabo los planes.
C:        CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.
A:         ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar.

Los 14 puntos de Deming:

En 1986 publica el libro "Out of the crisis", donde propone sus famosos catorce puntos:

• Constancia: Mejorar constantemente los productos y servicios; con la meta de ser competitivos, mantenerse en el negocio y generar empleos.
• Nueva filosofía: Adoptar nuevas filosofías para nuevas eras económicas. Despertar el reto de conocer las responsabilidades de dirección y asumir el liderazgo del cambio.
• Inspección: Acabar la dependencia de la inspección para conseguir la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección masiva mediante la calidad del proceso.
• Compras: Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio. Se deben crear relaciones sólidas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en fidelidad y confianza.
• Mejoramiento continuo: La búsqueda por mejorar debe ser constante y por siempre, así se mejora la calidad y productividad y se reducen los costos.
• Entrenamiento: Se debe capacitar a los trabajadores, con esto se consiguen mejores empleados y mayores resultados en calidad y costos.
• Liderazgo: Se deben adoptar el liderazgo, de manera que la labor de los jefes ayude a la gente a hacer mejor su trabajo.
• Temores: Hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar, esto permite mayor efectividad en el trabajo.
• Barreras: Derribar las barreras entre departamentos. El personal de investigación, diseño, ventas, producción o prestación de servicios, etc., deben trabajar en equipo para prever y resolver los problemas que puedan surgir en el producto o servicio.
• Slogans: Eliminar slogans, exhortaciones y objetivos numéricos para la fuerza laboral, tales como “cero defectos” y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones crean confusión, ya que el grueso de los problemas pertenece al sistema y sobrepasa las posibilidades de la fuerza de trabajo.
• Cuotas: Eliminar cuotas o estándares de trabajo. Eliminar dirección por objetivos u objetivos numéricos. Sustituirlo por liderazgo.
• Logros personales: Eliminar los sistemas de comparación o de méritos, estos sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.
• Capacitación: Establecer un programa interno de educación y permitir la participación en la elección de las áreas de desarrollo.
• Transformación: Poner a todo el personal de la compañía a trabajar en conseguir la transformación, la cual es trabajo de todos

Sus planteamientos más recientes:

A fines de los 80 y en los albores de los 90, el pensamiento de Deming se podía sintetizar en una Dirección basada en la Cooperación. Este estadounidense propugna un nuevo clima laboral basado en tres elementos:

• Disfrutar con el trabajo
• Innovación
• Cooperación

En estos años, Deming delinea un nuevo concepto que lo denomina como “Sistema del Conocimiento Profundo”, el cual consta de cuatro pilares que se relacionan entre sí.

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