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Administración de Negocios en área de Calidad y Productividad

Enviado por   •  11 de Octubre de 2020  •  Apuntes  •  1.685 Palabras (7 Páginas)  •  9 Visitas

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Actividad 1. Análisis del caso

“Implementación de estrategias en una empresa global”

Q.F.B. José Omar Torre Herrera

Matrícula: 2971383

TecMilenio

Administración de Negocios en área de Calidad y Productividad

17 de mayo de 2020

Guadalajara, Jalisco.

SINOPSIS1

Parte de la problemática que puedo identificar es la falta de claridad al comunicar la información, haciendo que le proceso de transición entre los cambios de organizaciones sea conflictiva. Por lo que nos habla de que las estrategias del cambio total en la cultura organizacional que se tenía en JUNIPER al cambio a Wirkung, Inc. y la decisión de Bandor de mantener ese cambio, obligó al personal de México adaptarse a los cambios sin una perspectiva clara de los procesos globales, en consecuencia, una inestabilidad fracturando la cultura organizacional y sinergia que tenían originalmente; concluyendo todo esto en una fecha límite para el cierre de la unidad de negocio de México.

     Por otro lado, cabe señalar algunas oportunidades de mejora a lo largo de los procesos que pude identificar son:

  1. En la administración de JUNIPER no existía un control de las subunidades de negocio por lo que cada una tenía su propia administración y cultura organizacional, siendo descentralizadas e independientes entre ellas.
  2. En la empresa Wirkung, se observó una falta de dirección y control ya que lo planeado no se pudo lograr en tiempo y forma.
  3. Las direcciones de Wirkung y Bandor demostraron un problema de ética laboral por solicitar información de clientes, solo para beneficios comerciales si un sustento legal-laboral.

PREGUNTAS DETONANTES

  1. ¿Qué elementos del entrono de la organización (entorno general, de tarea e interno) se deben tomar en cuenta para la implementación de una estrategia como la planteada por Jean Louis Faure?

     Basándome en una evaluación de incertidumbre ambiental donde estoy considerando un grado de cambio dinámico y un grado de complejidad simple2, los elementos del entorno específico fueron los clientes y en el entorno global el económico siendo en segundo plano la tecnología. Resalto que en cuanto a mi evaluación de cuales partes interesadas se tomaron en cuenta en esta estrategia fueron principalmente a los accionistas y clientes2.

      Lo anterior lo menciono por descarte, ya que, si se hubiera tomado en cuenta al empleado como una parte interesada importante en la estrategia, no existiría un problema de cultura organizacional y desconocimiento de los procesos específicos por parte de los directivos, así como temas éticos como el relacionado con proporcionar información de los clientes. También descarto las condiciones demográficas ya que si se hubieran tomado en cuenta no habría temas de reubicación de puestos e incrementos de sueldo o cambios organizacionales a beneficio de la nueva organización.

     En conclusión, para que la estrategia de cambio tuviera un impacto más trascendental los elementos del entrono debieron ser evaluados por un comité incluyendo un representante por región para entender más las inquietudes entre las partes interesadas y así lograr una toma de decisiones más analizada y acciones más certeras.

  1. Basándose en los pasos para la toma de decisiones, ¿Qué alternativas tiene el Lic. Esteba Flores?

     Desarrollando cada etapa del proceso de decisiones, tomaría en cuenta lo siguiente2:

     Etapa 1. Identificación del problema: Cierre de la unidad de negocio a corto plazo, manteniendo el servicio a los clientes. Así como la decisión de proporcionar información a Bandor sin perder de vista los términos legales con Wirkung.

     Etapa 2: Identificación de los criterios de decisión. El primero es el nivel de compromiso del personal de mantener el trabajo hasta el cierre de la unidad de negocio, segundo es la cantidad de clientes que cada persona tienen a su cargo, tercero tiempo en que permanecerá el cliente con el servicio y cuarto el interés de los directores por mantener a los clientes.

     Etapa 3: Ponderación de los criterios. Considerando del 1 al 10 los puntos a asignar a cada criterio y 10 es el valor más alto de importancia:

10 🡪 Interés de los directores por mantener a los clientes.

8 🡪 Tiempo en que permanecerá el cliente con el servicio

6 🡪 Nivel de compromiso del personal de mantener el trabajo hasta el cierre de la unidad de negocio.

4 🡪 Cantidad de clientes que cada persona tienen a su cargo.

     Etapa 4: Desarrollo de alternativas. Las alternativas más evidentes serían:

  1. La formación de una carpeta de clientes donde se priorizan los clientes de interés para la empresa Bandor y Wirkung para ser considerados en sus negocios comerciales, proporcionando la información necesaria para el seguimiento del servicio hasta la entrega de la unidad de negocio.
  2. De la carpeta realizada, evaluar los clientes que tendrían el interés de continuar con el servicio aun después del cierre de la unidad de negocio, discerniendo entre a quienes seguir con el servicio y quienes pueden darlo por terminado.
  3. Revisión puntual entre los colaboradores del equipo de la unidad de negocio para discutir cada caso y la relación con los clientes para analizar el compromiso y lealtad que se tiene a la empresa para continuar hasta el final.
  4. Entrega de la información a Wirkung para que pueda decidir que clientes son los que continuarían con ellos y cuales pueden ser los que son cedidos a Bandor.

     Tras el análisis, selección e implementación de la alternativa, se tendría que realizar la evaluación de efectividad de la decisión; sin embargo, debido a que el tiempo es reducido y la probabilidad de una medición efectiva en la toma correcta de decisión, pudiéramos decir que se logró el cometido con la satisfacción de las partes involucradas como son los empleados, directivos y clientes.

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