PolyMedica Corporation

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114 - S 17

F E B R E R O 2 3 , 2 0 0 7

D A V I D F . H A W K I N S J A C O B C O H E N

PolyMedica Corp. (A)

El 30 de Junio del 2003 PolyMedica Corporation reveló en su formato 10-K para el año terminado el 31 de marzo de 2003, que la compañía había tenido discusiones con funcionarios de la Comisión de Valores y Cambios (SEC, por sus iniciales en inglés) de los Estados Unidos respecto haber capitalizado en vez de haber registrado en el gasto los gastos de publicidad del producto de respuesta directa diabética y respiratoria. La compañía estaba “lista a resolver el tema en el menor tiempo posible.” 1

La Compañía

PolyMedica Corporation (símbolo bursátil PLMD) era líder en el suministro de productos médicos de venta directa al consumidor, actuando a través de sus segmentos Liberty Diabetes, Liberty Respiratorio y Farmacéutico. El segmento Liberty Diabetes suministraba suministros de examen de diabetes y productos relacionados principalmente orientado hacia pacientes con acceso a Medicare que sufrieran diabetes y enfermedades crónicas relacionadas. El Segmento Liberty Respiratorio ofrecía suministros y medicinas con fórmula médica principalmente a pacientes con acceso a Medicare que sufrían de enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC). El segmento farmacéutico suministraba medicinas con prescripción médica de administración oral que no estaban cubiertas por Medicare directamente a los consumidores y vendía productos de urología y supositorios con prescripción, productos de venta libre para las molestias urinarias de las mujeres y paquetes de diagnóstico médico doméstico.

Para marzo 31 del 2003, PolyMedica tenía alrededor de 545.000 clientes activos en el negocio de diabetes, comparado con aproximadamente 440.000 del 31 de marzo del 2002.1 La Compañía satisfacía las necesidades de los clientes diabéticos haciendo entregas por correo de suministros directamente a los hogares de los clientes; cobrándole directamente a Medicare y/o a compañías privadas de seguros de salud, suministros que eran reembolsables; ofreciendo soporte telefónico las 24 horas al día a los clientes, y usando un sofisticado software y sistemas avanzados para la atención de órdenes de suministro de productos.

Para el 31 de marzo del 2003, PolyMedica tenía aproximadamente 63.000 clientes activos de suministros y medicinas para la respiración, frente a aproximadamente 46.000 del 31 de marzo del 2002. Los clientes eran atendidos de una forma similar que los clientes de productos para la diabetes.

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1. PolyMedica definía a una persona como cliente activo si dicha persona había colocado una orden y la compañía había despachado suministros a dicha persona durante los últimos 12 meses.

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El caso de LACC número 114-S17 es la versión en español del caso de HBS número 104-023. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administra ción buena o deficiente.

Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión

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Estrategia de Negocios

La principal estrategia de PolyMedica era el apalancar su plataforma de operaciones y cumplimiento de las directrices de la administración para expandir el negocio.

PolyMedica buscaba el crecimiento continuo en su negocio de atención directa a los pacientes expandiendo su base de clientes. Desde 1996, la empresa había invertido en un programa permanente de publicidad en televisión de respuesta directa dirigido conseguir una porción más grande del gran segmento de pacientes con acceso a Medicare. Esta campaña resultó en un significativo incremento en las ventas en la medida en que la empresa aumentó sus clientes del mercado de diabetes con acceso a Medicare de aproximadamente 17.000 a aproximadamente 545.000 en el 2003.

Como resultado de la expansión de su base de clientes, y su creciente habilidad de apalancar su base de clientes comercializando un rango diverso de productos a los mismos, PolyMedica estaba considerando una serie de nuevas iniciativas de mercadeo. Estas iniciativas incluían el uso de una publicidad de base amplia que podría no ser considerada como publicidad de respuesta directa. La compañía también estaba considerando expandir su base de clientes comprando negocios que ofrecieran a los clientes productos complementarios de los productos existentes de PolyMedica.

Controversia Contable

A comienzos del 2003, el método de capitalización usado por PolyMedica para contabilizar cerca de $ 50 millones anuales en publicidad de productos para la diabetes y para problemas respiratorios fue cuestionado por varios inversionistas.

La siguiente pregunta estaba en el centro del debate: ¿La publicidad de respuesta directa de los productos para la diabetes y para problemas respiratorios era un gasto, un costo a ser deducido de las utilidades en la medida en que se generaba? ¿O era un activo algo que generaba un futuro beneficio para la compañía? (Véase el Anexo 1 sobre las políticas de PolyMedica respecto de los gastos de publicidad).

En el año 1993, el Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA, por sus iniciales en inglés), en la Declaración de Posición (SOP) 93-7, estableció que la mayoría de la publicidad debía ser tratada como un gasto y llevado contra los ingresos2. Una de las excepciones era la publicidad de respuesta directa, donde es razonablemente posible relacionar los gastos con las ventas generadas por cada publicidad. En este caso, el egreso debe incluirse en el Balance General como un activo, y amortizado con el tiempo (Véase el Anexo 2 para un resumen del SOP 93-7).

Para ser elegibles para la exclusión de respuesta directa, las compañías debían comprobar que los anuncios habían generado ventas específicas. Anuncios que sólo generaron intenciones para las cuales la empresa debía efectuar esfuerzos adicionales de mercadeo para generar una venta, no eran elegibles para el tratamiento especial. La exclusión pretendía ser una pequeña abertura que permitiera a las compañías usar la estrategia de creación de activos sólo para unos avisos específicos que cumplieran una larga lista de condiciones. “se pretendía que los criterios para clasificar fueran muy estrictos”, decía Norman Strauss, antiguo director nacional contable de Ernst & Young. “Las campañas de publicidad debían ser muy orientadas con gran precisión. Se necesitaban sistemas para