CASO NUCOR CORPORATION

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Entre otras ventajas están:

- Inversiones en tecnologías por encima del sector.

- Se ubicaban en pequeñas ciudades sin competencia para que luego de garantizar precios bajos, se ubiquen ciudades grandes y luego internacionalizarse.

- Costos de distribución muy bajos en comparación a la competencia.

- Sistema de beneficios a los trabajadores.

- Servicio de alta calidad a los clientes logrando su fidelización.

En cuanto a ventaja competitiva se refiere, Wal-Mart es famosa por el slogan “precios bajos todos los días”. Este slogan se ha difundido internamente como “costos bajos todos los días” para inspirar los empleados a gastar con prudencia el dinero de la empresa y a trabajar con esmero para reducir los costos. Debido a su gran tamaño y volumen de compras, Wal Mart puede negociar con los proveedores para que reduzcan los precios a niveles aceptables. También trabaja en colaboración estrecha con los proveedores en los niveles de inventario usando un sistema avanzado de información que avisa a los proveedores cuando se hicieron compras y en qué momento Wal Mart ordenará más mercancías. Los proveedores pueden entonces planear sus corridas de producción con mayor exactitud, reduciendo así los costos; estos ahorros se trasladan a Wal-Mart y luego al consumidor. Wal-Mart también cuenta con un sistema de distribución único que reduce los gastos.

2.- ¿Cómo contribuyen los sistemas de control de Wal-Mart a ejecutar la estrategia de la compañía?

Los sistemas de control permiten que los centros de distribución tengan técnicas de carga y descarga simultáneamente para recibir mercadería en un lado y al mismo tiempo despachar pedidos y así controlar el nivel de inventarios. Este sistema de distribución era tan eficiente que solo representaba el 1.3% de sus ventas en comparación a sus competidores.

Los sistemas de control le permiten a Wal-Mart supervisar y administrar la situación de los inventarios, permitiéndole identificar aquellos productos con mayor rotación, es decir, aquellos que más se venden y cuáles tenían una rotación más lenta, de tal forma que se realicen rebajas a dichos productos, éste control es a nivel de las tiendas para controlar sus costos.

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CASO 1-3

XEROX CORPORATION (A)

1. Describa el sistema de control de Xerox. ¿Cuáles son los elementos fundamentales para que el sistema funcione?

El Sistema de control de Xerox está conformado por nueve divisiones comerciales apoyadas por tres divisiones geográficas de operaciones con clientes, haciendo un total de 12 unidades las cuales se unen en un solo sistema de medición. La comunicación en este sistema funciona de la siguiente manera: En cada división hay numerosas subdivisiones, en la que el controlador o gerente de finanzas de cada subunidad rinde cuentas directamente a su gerente general, y hay una relación indirecta con el controlador de la división, a su vez cada controlador de la división de las 12 unidades rinde cuentas directamente en línea continua al gerente general de su unidad.

Cada unidad operativa de una división comercial traza planes anuales y de largo plazo, estos planes a su vez son consolidados en las divisiones de operaciones, los mismos son concebidos y discutidos en sesiones de revisión durante todo el proceso de planeación organizacional.

Para la medición de los planes establecidos se utilizan: los indicadores de competitividad en el programa de liderazgo por calidad, el porcentaje de participación en el mercado, de satisfacción de clientes, diversas estadísticas de calidad, a parte de las mediciones basadas en el desempeño financiero como el rendimiento sobre la inversión. En fin una combinación de objetivos financieros y operativos.

Las unidades operativas de cada división se fijaban objetivos propios cónsonos a los planes y objetivos generales de la empresa. La administración finalmente vinculaba cada uno de los indicadores de la unidad comercial, con base a los indicadores de desempeño de clase mundial.

En el proceso de verificación y análisis de datos hay un rigor para la entrega de informes pues deben ser entregados con un calendario estricto y deben estar terminados en 4 días hábiles. El Consejo de Ejecutivos financieros compara los tiempos costos con los valores contenidos en la información general de los resultados financieros mensuales. Las unidades deben entregar cada mes datos específicos y limitados como estadísticas fundamentales de ventas, utilidades y operaciones. De los informes corporativos se requería el cierre completo de los libros financieros por trimestre.

Para que el sistema funcione correctamente cada trabajador debe estar bien alineado con los objetivos primero de su unidad operativa y luego de toda la organización.

El trabajador debe estar bien informado de lo que se necesita que el ejerza, las funciones concretas a desempeñar o cuál es su papel en el cumplimiento de dichos objetivos.

El CEF debe mantener una sintonía total con cada controlador de las unidades y dar el espacio adecuado para discutir las decisiones en pro del crecimiento y fortalecimiento de la organización.

También debe haber una comunicación constante abierta y honesta para saber si se están haciendo las cosas bien y si se están llevando a cabo las metas trazadas.

2. ¿Qué tendencias recientes de Xerox influyen en el proceso de control administrativo?

La tendencia más reciente que marcó un antes y un después en la revitalización corporativa de Xerox, fue la impulsada por el Presidente David Kearns, el cual llamó a su plan maestro “Liderazgo por calidad”, la cual está vigente y sigue en un proceso de renovación constante, esta estrategia constaba de la premisa de que la calidad es satisfacer las necesidades de los clientes para esto se instruyó a toda la familia Xerox a encaminarse en este nuevo concepto, ya que este plan requería una total participación de los empleados. Se introdujeron indicadores de competitividad al fijar estándares para comparar así el desempeño interno.

También se utilizó la técnica de Benchmarking que consistía en medir y comparar los productos y servicios Xerox con los principales competidores de la marca. Con esta estrategia