Caso: L’oreal’s ACD Supply Chain Puzzle

Caso: L’oreal’s ACD Supply Chain Puzzle: Diagnosing the root causes of underperformance

Responda a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál cree que es la causa raíz del problema?

De acuerdo con la información recolectada por Robin Masters, se resume en la gráfica inferior, los aspectos que no están funcionando en la cadena de suministro de la División de Cosmética (ACD)

• Cuello de botella en la etapa de llenado en la cadena de suministro. Proveedor de tubos para el llenado no tiene flexibilidad para cambios en la demanda ya que requiere que le informen cambios 3 meses antes y está al máximo de su capacidad. Esto se traduce en baja flexibilidad de la cadena de suministro para responder a los cambios en los planes de demanda, que afectan el plan de producción. Cualquier eslabón que no pueda responder ante los cambios, afecta inmediatamente la entrega del pedido al cliente. El proveedor no puede cubrir el inventario solicitado por el fabricante.
• Analizando las fuerzas de Porter, el proveedor representa una fuerte amenaza para el fabricante, ya que por ser único afecta la capacidad de la fábrica para satisfacer la demanda de las subsidiarias.  

• Las velocidades en las etapas de la cadena de suministro son diferentes, por tanto, no hay sincronía entre las etapas que se traducen en cuellos de botella en el flujo.

• La planeación de la producción se hace respecto a un pronóstico inicial que es inferior al pronóstico más reciente. Debido a la poca flexibilidad del proveedor y la planta, no se puede ajustar el plan de producción de la fábrica a la demanda de los clientes y no se cumplen todas las solicitudes del producto.

• La fabricación es centralizada en un solo lugar geográfico y sus clientes están distribuidos por todo el mundo, lo que hace que el tiempo de respuesta sea más difícil y se podrían asumir altos costos de producción.

• Los altos tiempos de entrega de los proveedores requieren altos stock de seguridad para cubrirse durante los extensos tiempos de entrega.

• Problemas de comunicación entre la estructura de la cadena de suministro de la fábrica y el proveedor.

1. ¿Qué debería presentar Robin a sus directivos?

• Sugerir otro método para generar los pronósticos mensuales de la demanda de 15 meses, al parecer siempre es inferior a la real. Puede ser usar un método de previsión causal para que las variaciones no pronostiquen de forma tardía.

• Trabajar conjuntamente con el proveedor para aumentar la capacidad de suministro. De no lograrse, tener más proveedores que me permitan tener capacidad de reacción ante cambios en la demanda y mayor acople de velocidades.

• Comunicar los cambios de los equipos a toda la cadena de suministro. Los proveedores no tienen claro el nuevo esquema MRP

• Aumentar frecuencia de pedidos óptimos ya que para cualquier categoría de inventario (sea A,B,C) más del 40% de los SKU’s tiene un lead time igual o superior a 2 meses. Entonces si el proveedor tarda en entregar el pedido, yo debo optimizar el retraso de reorden.

• Se debe alinear la planeación de la cadena de suministro en diferentes dimensiones; por ser multinacional, se puede usar como estrategia ubicar nuevas fábricas cercanas a los clientes y proveedores, permitiendo reducir los tiempos de entrega y costos.

• Sincronizar las velocidades de los fabricantes, proveedores y subsidiarias para cumplir los planes de demanda.

• Ya que la demanda es variable y se desea mantener un servicio de nivel adecuado, Robin Masters debe sugerir el cálculo de modelos probabilísticos para el cálculo de stock de seguridad y así hacer frente a las contingencias no previstas. Este nivel de stock de seguridad debe ser el que minimiza los costos de almacenamiento y de hacer el pedido.

• Robin Masters, debe presentar una estrategia de gestión de calidad total (TQM) la cual se centra en la satisfacción del cliente, eficiencia y flexibilidad y, por ende, incidiría en el nivel de servicio. Esta estrategia, influye en alguna o las diez decisiones estratégicas del Director de Operaciones (Heizer & Render, 2007), por lo que se podría tener en cuenta:

• Asociación en la cadena de suministros: Asociación con el proveedor de tubos a largo plazo para que se acuerden niveles de servicio en cuanto tiempo de entrega, calidad, y capacidad de respuesta e incluso, dando a conocer las necesidades del cliente final.

Esta asociación se puede hacer con el proveedor actual, pero en caso de que no cumpla, se deben evaluar otros proveedores

• Reevaluar el sistema de pronóstico: El sistema de previsión actual tiene un error aproximado del 35%, por lo que debería analizarse si existe algún otro método que disminuya el error que incidiría en el plan de producción y nivel de inventarios.

• Recurso Humano: Se debe potenciar e involucrar a cada empleado, con el objetivo involucrarlos en todos los pasos del proceso de producción. Esto implica ampliación de las responsabilidades del puesto de trabajo de los empleados de forma que se traslada responsabilidad y autoridad al nivel más bajo posible de la organización (Heizer & Render, 2007). Esto contribuiría a la disminución de errores por acciones humanas.

• Reforzar el sistema de JIT: Si se logra adquirir por toda la cadena la filosofía de JIT, se podría: reducir el tiempo de fabricación que a su vez reduce la posibilidad de errores, reducir los costos de nivel de inventario y los costos de no calidad. Esto ayudaría a saber cuándo y qué pedir.

• Canales de Distribución: Ante los dos tipos de distribución que se requieren, se deben tener presente que cada tipo de cliente tiene diferentes expectativas de servicio, patrones de pedido y métodos comerciales.

• Benchmarking interno: Se podría analizar otra división que tenga resultados óptimos en su cadena de suministro y analizar y viabilizar las mejores prácticas