Caso práctico: El diario provincial

EUDE European Business School

Máster en Dirección y Administración de Empresas 2025

Módulo 2: Procesos de dirección y gestión de la empresa

Autor: Julio A. Villa

CASO PRÁCTICO: EL DIARIO PROVINCIAL

Respuestas del Caso

1. ¿Crees que es necesario hacer cambios en esta empresa? ¿Por qué?

El cambio organizacional tiene como origen distintos factores. Como se plantea el caso, existe un entorno cambiante de las condiciones de mercado, competencia y benchmarking con otras empresas del medio, que llevaron a sus directivos a identificar la necesidad de realizar reestructuraciones.

No hay elementos en el caso que me permitan cuestionar estas condiciones. Por el contrario, se presentan situaciones de competitividad, transformaciones tecnológicas y tendencia de las empresas competidoras del rubro, que validan la decisión de la empresa.

No hay elementos suficientes para evaluar la aparente urgencia con que la empresa define implementar los cambios, ya que, si bien la competitividad y los cambios tecnológicos suceden rápidamente, no dejan de ser procesos graduales, progresivos y cuyo entorno y condiciones se modifican constantemente y que permiten que el proceso de cambio se gestione y se retroalimente de una manera que genere resultados más sólidos y sustentables.

Por otra parte, la referida falta de innovación de la empresa a lo largo de su historia y hasta los años noventa en el ámbito de la gestión empresarial representa por sí misma un desafío a encarar, ya que preparan la empresa para futuros retos y pueden generar, de no iniciarse a tiempo, pérdida de recursos valiosos, problemas de competitividad, de imagen de empresa y de valor percibido de la misma.

2. ¿Qué errores se han cometido?

Como análisis general, el proceso de cambio implementado tiene errores propios de un proceso no correctamente planeado. No se tuvieron en cuenta o se aplicaron erróneamente algunos elementos básicos de la gestión del cambio como la conocemos.

• Preparación de la organización:

A la vista de los resultados, la organización no estaba preparada para el cambio. La falta de departamento de RRHH y la no detección de esa falencia muestra que el factor humano no fue considerado una prioridad.

Los equipos no fueron capacitados y organizados previamente para que acompañen y sean motores del cambio propuesto. No se identificaron previamente líderes clave en cada área para apoyar las actividades y reaccionar ante los obstáculos.

La disponibilidad de personal ligado a los directivos y familiares dentro de las diferentes áreas podría haber constituido una oportunidad y se convirtió en una barrera.

• Factores Humanos:

La edad promedio del personal de la empresa, la alta antigüedad y la presencia de personas relacionadas familiarmente con los directivos de la misma en las áreas potencialmente más afectadas por el proceso no fue considerada adecuadamente, generando reacciones adversas y resistencia a los cambios. La falta de un área de RRHH que modere y un líder apropiado influyen en este factor.

• Liderazgo:

Se realizó una selección errónea de la persona designada para liderar el cambio. Se reemplazó un líder que funcionaba y cuyas características podrían haber ayudado a la motivación de las personas y al éxito de los cambios por otro, con personalidad y habilidades menos adecuadas para gestionar procesos de cambio.

• Estrategia y Comunicación:

La manera en que el proceso fue comunicado tuvo obtuvo resultados opuestos a los esperados en un proceso de cambio. No se logró transmitir la problemática de una manera que sea percibida como una necesidad del conjunto y no se motivó la participación de las personas.

Por el contrario, la falta de claridad en la estrategia y en los planes futuros fue percibida negativamente, validando las resistencias propias y naturales de todo proceso de cambio.

Adicionalmente, la falta de estrategia de comunicación respecto de la ideología política generó reacciones imprevistas en los equipos de trabajo

• Impacto en la cultura:

El cambio propuesto no tuvo en cuenta condiciones culturales propias de la empresa, que pueden haber afectado negativamente el proceso. En general las personas de regiones alejadas de las capitales ven con desconfianza acciones impulsadas desde las capitales, en este caso Madrid.

La antigüedad de los empleados, la edad promedio y la existencia