El Método CEMEX: El Equilibrio Correcto entre la Flexibilidad Empresarial Local y la Estandarización Global

El Método CEMEX: El Equilibrio Correcto entre la

Flexibilidad Empresarial Local y

la Estandarización Global

https://www.academia.edu/35829693/_CEMEX._UN_CASO_DE_%C3%89XITO_EN_LA_GESTI%C3%93N_ESTRAT%C3%89GICA_DE_LA_INFORMACI%C3%93N._

La compañía  es  ahora  mucho  más  compleja,  y  tuvimos  que  atravesar  un  proceso de amalgamación de nuestros procesos de negocios en todo el mundo, el proverbio: "Este es EL MÉTODO CEMEX de hacer X, Y Y Z'  ... se ha convertido en un método para crecer con mucha  rapidez y  aprovechar  lo  nuestros conocimientos.   Ahora,  creo  yo, tenemos  que

empezar a buscar fuertemente grandes ideas.

Lorenzo H. Zambrano, Presidente del Consejo Directivo y Director General (CEO)

Desde principios de los noventa, CEMEX ha crecido, a través de adquisiciones, de ser un productor mexicano local de cemento  a ser el tercer productor más grande del mundo (después de Lafarge de México y  Holcim de Suiza).  (Véase el anexo 1 para las cifras de la industria). A través de los años, la compañía ha encabezado a la industria en lo referente a sus inversiones y uso de la tecnología de información (TI) de su negocio de concreto premezclado y cemento. Además, CEMEX ha acumulado bastante experiencia para integrar a las compañías adquiridas alrededor del mundo.  Con el fin de controlar los costos de TI  y aprovechar sus  conocimientos de' los procesos  de  negocios en  diversas regiones y países, la compañía invirtió $200 millones en el 2000 para poner en marcha  un  programa  global  de  estandarización  de  procesos  denominado  el Método CEMEX (CEMEX  Way).

El caso original titulado "THE CEMEX WAY:  THE RIGHT BALANCE  BETWEEN LOCAL BUSINESS  FLEXIBILlTY  ANO GLOBAL  STANOAROIZATION"  fue  preparada  por la Investigadora Asociada Rebecca Chung, bajo la supervisión de los Profesores Donald A. Marchand y William J. Kettinger. Copyright © 2005 por IMD.

Traducida para INCAE Business School por Rocío Varela Rosabal de TRAYSER S.A., Alajuela, Costa Rica.  El traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción. Julio de 2006.

Reproducida por INCAE Business School para servir como base de discusión en clase, no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA

El programa tiene como meta documentar las mejores prácticas y compartirlas en toda la organización alrededor del mundo. Fue un esfuerzo para formalizar, codificar y volver transparentes los conocimientos explícitos sobre los procesos esenciales de negocios.  Además de ahorrar costos de más de $120 millones al año, el Método CEMEX facilitaba la rápida integración de las adquisiciones y aumentaba la eficiencia operativa.   Sus resultados se reflejaban en el mejor desempeño de los negocios de la compañía (véase el anexo 2).

Sin embargo, el Director General de CEMEX, Lorenzo Zambrano se dio cuenta de que la generación de ideas y la innovación local a nivel de países eran también decisivas.   Le preocupaba que la estandarización global limitara la innovación local en los mercados.  ¿Cómo podía CEMEX estimular la innovación empresarial y por ende lograr el equilibrio correcto entre la estandarización global y la flexibilidad local?

Crecimiento globlal  de CEMEX

Sus primeros  años:  convertirse en el líder  nacional  (1906-principios de los

90)

CEMEX, fundada en 1906, tiene su sede en Monterrey, México.  En 1968, Zambrano, el nieto del fundador de la compañía, ingresó a CEMEX.  El recuerda, "Yo quería administrar esta compañía desde que tenía diez años".  Con el paso de los años,  Zambrano  ha  trabajado  en todos  los  niveles  de  la compañ ía y  ha aprendido todos los detalles del negocio.   En 1985, se convirtió en el Director General de CEMEX a la edad de 41 años.

Dado que más de la mitad de las ventas de cemento de CEMEX en México provenían de constructores individuales de viviendas que compraban cemento en sacos en vez de cemento a granel, Zambrano creía que la única amenaza para lograr el verdadero potencial de CEMEX era el punto de vista tradicional de que el cemento era un producto básico (commodity) y que no necesitaba marca.   Por consiguiente, CEMEX puso en marcha un agresivo programa de mercadeo para elevar el perfil de la compañía en México; colocó el logotipo de las marcas CEMEX en sitios prominentes que oscilaban desde bolsas de cemento y camiones de entrega hasta estadios de fútbol.

Desde  el  principio,  Zambrano  vio  la  importancia  de  una  organización orientada a la información:

La información es su aliado: Se utiliza para detectar problemas y mejorar con mayor rapidez, o para determinar quién es mejor para poder luego ir y descubrir por qué ... A medida que crecemos, necesitamos evidentemente más información.   Debo admitir que quiero la información para mí.

En esa época no se consideraba que la TI era decisiva en la industria del cemento.    Dentro  de  CEMEX,  había  únicamente  20  PCs  y  los  sistemas  de

información de la compañía no estaban conectados en red.  Por consiguiente, en

1987 Zambrano contrató a un Director de Información (GIO) para que estableciera la infraestructura tecnológica de CEMEX.   El Director de  Información puso en práctica un plan de desarrollo de TI a tres años que recibió el apoyo total de Zambrano, y luego naturalmente de otros ejecutivos.

Ese mismo año, CEMEX usó el primer satélite de  México, al crear una infraestructura de telecomunicaciones que permitía la transmisión de voz y datos entre 11 las plantas de producción geográficamente dispersas en México.   Esta infraestructura se integró luego con un sistema de posicionamiento global (GPS) para dar apoyo al despacho de entregas.  El sistema fue luego sustituido por una tecnología de radio bidireccional empotrado en una plataforma llamada GINCO. la  plataforma cubría todos los aspectos de las operaciones de concreto premezclado, desde el consumo de materias primas hasta las cuentas por cobrar. Además de lograr una eficiente programación de las entregas, GINCO aseguraba una  calidad  consistente  del   producto  y  menor  desperdicio,  ya  que  podía determinar la mezcla exacta para cualquier pedido específico del cliente en cada planta.