Resumen Cap 5 sobre KAM

Introducción:

A menudo se comete el error de asumir que el cliente está obligado a comprar un plan bien presentado. Pero no es así, ellos tienen sus propias agendas, estrategias y propias prioridades. Sólo si el plan de la empresa vendedora se ajusta al plan del cliente es más probable que tenga éxito. Es por ello que se deduce que entender al cliente es fundamental para la venta. A pesar de esto, los proveedores le dedican un mínimo de tiempo y esfuerzo para lograr este objetivo.

5.1 El contexto de compra

Las empresas con un supply chain moderno están más conectadas que nunca antes y entienden que el entorno es un factor clave para entender su propio negocio y el de los demás.

También dentro de las empresas, el objetivo es ahora la integración multifuncional. Tradicionalmente, los compradores estaban bastante alejados de los clientes de su propia empresa, estrategia y por lo tanto operado a una agenda diferente. Lo que hacía que solo se venda por especificaciones y precio.  

Ahora los compradores están más en sintonía con las preocupaciones de su entorno, empresa y el administrador de cuentas clave puede hacer más ofertas creativas y propuestas de negocios para ellos. Ese tipo de creatividad aplicada solo puede provenir de un conocimiento más profundo y extenso de los negocios de los clientes.

Incluso cuando un proveedor está trabajando con una profunda comprensión de la cliente, este es solo un lado de la ecuación: la receptividad del cliente también es fundamental para lograr el éxito de la relación. Esta relación tiene que ser recíproca, ya que las empresas vendedoras pueden engañarse a sí mismas acerca de la favorabilidad de su posición con el cliente. De hecho, Las relaciones comerciales cercanas se construyen a partir de vínculos de dos vías forjados interacciones operativas frecuentes, recursos dedicados, activos compartidos, Planificación y otros bonos comerciales entre empresas compradoras y vendedoras.

Figure 5.1 Business relationship network.

[pic 1]

Un proveedor inteligente se da cuenta de que la mejor ruta para lograr sus propios objetivos es ayudar a los clientes a alcanzar sus objetivos. Se logra en tres pasos:

1. Adquirir una comprensión profunda del entorno del cliente y los conductores del cliente.

2. Descubrir o deducir los objetivos y la respuesta estratégica del cliente en relación con proveedores.

3. Desarrollar soluciones para satisfacer la estrategia y las necesidades del cliente.

5.1.1 Conductores del cliente

Las principales fuerzas que afectan a los clientes y, por lo tanto, influyen en su comportamiento de compra son los siguientes:

● Velocidad de cambio y flexibilidad

● Rápida innovación y ciclos de vida de producto cortos

● Rutas emergentes y colapsadas al mercado

● Integración y personalización de la cadena de suministro

● Globalización

● Competencia de mayor alcance

● Geografía - precios independientes

● Downsizing, upsizing,merging

● Reducción de costos

● Reducción de riesgos

Las empresas necesitan flexibilidad adicional para responder en los plazos disponibles y están buscando recursos y aliados para ayudarlos. La velocidad es de la esencia en maximizar las oportunidades. Competidores ágiles alcanzan muy rápidamente, por lo que las “ventanas” de la obtención de beneficios y la ventaja competitiva es más pequeña todo el tiempo.

Las empresas necesitan llegar al mercado rápidamente, lograr una amplia penetración rápidamente y amortizar los costos con rapidez. Los procesos tradicionales de prueba, producción y lanzamiento no funcionan bien con la alta velocidad, por lo que las empresas están probando todo tipo de nuevas fórmulas, tales como ingeniería concurrente, diseño modular, comercio electrónico y alianzas estratégicas para cada etapa de la cadena de valor.

Los avances en las tecnologías de la información y las telecomunicaciones, que han culminado con la llegada de la tecnología de comercio electrónico, han permitido los clientes extiendan su alcance para abarcar el mundo. Igualmente, los competidores están alargando su alcance y se están moviendo a más mercados.

Competidores que anteriormente estaban limitados a servir a los mercados locales por los costos de atraer clientes al extranjero se están uniendo al escenario global, ahora pueden comercializar desde su país base y ya no necesitan una costosa infraestructura de marketing. Esta reducción de las barreras de entrada se abre también a empresas más pequeñas, para que los clientes no solo se enfrenten a una incursión de buenos competidores de otras partes del mundo, también son frente a una explosión en el rango de tamaño y calidad de los competidores.

La incertidumbre va en aumento y hay dos conductores perdurables en el tiempo: la reducción de costos y la reducción del riesgo. A medida que la presión para reducir los costos es tan fuertemente en el comportamiento de compra del cliente, es imperativo que los proveedores aprecien por qué los clientes buscan ahorros y qué ahorros potencialmente disponibles. Los proveedores también necesitan entender cómo perciben los clientes el riesgo en su relación y la mejor forma de manejarla.

5.1.2 Reducción de costes

Mientras que los proveedores se concentran en el valor y la rentabilidad del cliente, la prioridad para las empresas de compra es a menudo la reducción de costos.

[pic 2]

Figure 5.2 Impact of cost savings on net profits.

Ahorro en costos (no ligados netamente a la compra):

● Mejor información y menor incertidumbre

● Reducción de medidas de protección

● Eliminación de procesos duplicados

● Mejor flujo de suministros

● Transacciones rutinarias

● Control de calidad más estricto

● Mejora de la eficiencia de la cadena de suministro