Resumen cap 11 Robbins y Couter.

Resumen

Capítulo 11 
Diseño Organizacional Básico 

Los conceptos básicos del diseño organizacional formulado por los primeros autores el texto sobre la administración como Henry Fayol y Max Weber funcionaron como principios estructurales que sirvieron de guía los gerentes en aquella época. Sin embargo, a pesar de los años, casi todos los escritores siguen ofreciendo perspectivas valiosas en cuanto al diseño organizacional, de manera eficiente y eficaz.
La organización es la función administrativa qué tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales.
La estructura organizacional es la disponibilidad formal de los puestos de trabajo que están dentro de la organización. La representación visual es un organigrama que también sirve para muchos propósitos. Aparte, cuando los gerentes modifican la estructura,  está poniendo en práctica el diseño organizacional, un proceso que involucra decisiones relativas a seis elementos que veremos a continuación:

Especialización del trabajo:

[pic 1]Es la acción de dividir las actividades laborales en tareas específicas para distintos puestos de trabajo, en lugar de ejecutar una actividad completa. Es decir, los empleados individuales se especializan en la realización de una parte del todo, con el propósito de incrementar la productividad laboral. Por ejemplo, para cumplir los objetivos diarios de la producción, los trabajadores se especializan en tareas laborales como: cortar, perforar, coser, etc.
La especialización del trabajo hace uso eficiente de las diversas habilidades que poseen los empleados. En casi todas las organizaciones existen tareas que demandan actitudes muy desarrolladas.  Mientras, otras organizaciones pueden ser desarrolladas por empleados con un nivel más bajo. La actividad actual indica que hoy en día casi todos los gerentes siguen considerando que la especialización del trabajo es importante porque ayuda a los empleados a ser más eficientes.

La departamentalización Una vez que se ha decidido que actividades laborales serán llevadas a cabo y quiénes serán los responsables de hacerlo, es preciso reagruparlas para que el trabajo sea ejecutado de forma coordinada e integrada. Son 5 los estilos de departamentalización utilizados más comúnmente. En la perspectiva actual, casi todas las organizaciones de gran tamaño siguen usando combinaciones de distintos tipos de departamentalización. Una tendencia bastante popular es el uso de divisiones por grupo de consumidores. Otra tendencia en boga es el uso de equipos para las tareas más complejas. Uno de los equipos que se está usando más en las organizaciones es el interfuncional, quiere decir, que se está trabajando por individuos provenientes de varias especialidades.  La cadena de mando: Es la línea de autoridad que se extiende desde los niveles de organización más altos, hasta los más bajos y que ayuda especificar a quién le reporta a quién debe. En la departamentalización tenemos la departamentalización funcional, geográfica, por productos, por procesos y por clientes.

La autoridad se refiere al derecho que faculta quien tiene un cargo gerencial, para decir a sus subordinados que deben hacer y confiar que sus órdenes serán cumplidas. Esto consiste, además, en ejecutar la labor de coordinar y supervisar el trabajo de otras personas. La autoridad puede ser delegada a los gerentes de menor nivel en tal caso que sus superiores estén otorgándoles ciertos derechos, pero al mismo tiempo determinado algunos límites. Dentro de la Administración también se establece una distinción entre dos formas de autoridad: La autoridad de primera línea y la autoridad de staff. La autoridad de primera línea faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado y su relación se extiende de acuerdo a la cadena de mando.A medida que las organizaciones van creciendo y se vuelven más complejas, los gerentes de línea descubren que disponen de menos tiempo. Con el fin de solucionar este problema, se crean funciones con autoridad de staff. Es decir, que tiene la capacidad para reparar, respaldar, apoyar, asesorar y en términos generales quitar de los hombros parte de carga de información a que se van sometidos.

Responsabilidad: Cuando los gerentes utilizan su autoridad para asignar tareas a sus subordinados, dichos empleados tienen la obligación de desempeñar normalmente esta obligación. Se denomina responsabilidad, además, cuando los empleados deben asumir el compromiso de mostrar un desempeño competente.
Unidad de mando: Establece que cada empleado debe reportarle únicamente a un gerente. De no haber unidad de mando, podría surgir problemas, debido a que varios jefes habían exigencias conflictivas entre sí. Actualmente, tales elementos no tienen mucha importancia hoy en día.
Tramo de control: Tradicionalmente se consideraba que los gerentes no podían ni debían supervisar de manera directa más de 5 o 6 subordinados. Determinar el tramo de control es importante porque de ello depende el número de niveles y gerentes que conformarán la organización. Lo cual es una consideración muy relevante en términos de cuánto eficiente será la centralización, es decir, el grado de concentración de la toma de decisiones en los niveles más altos de la organización. Si los gerentes de más elevado nivel jerárquico toman las decisiones con poca participación de los niveles inferiores, quiere decir que la organización es más centralizada. Por otro lado, en tanto o más empleados de nivel inferior hacen aportaciones a las decisiones existe mayor descentralización. Pero, hay que tener en cuenta que la decisión es relativa.

La formalización se refiere a cuánto están estandarizados los puestos de trabajo de una organización y el grado de comportamiento de los empleados, que está determinado por las reglas y procedimientos. En las organizaciones con un alto nivel existen descripciones explícitas de los puestos de trabajo, múltiples reglas y procedimientos claramente definidos para la realización de todos los procesos laborales. Los empleados tienen poco poder de decisión respecto a lo que se hace. Actualmente, es necesario cierto nivel de formalización pero muchas organizaciones se apoyan al menos en reglas estrictas.

La estructura mecanicista fue el resultado natural de combinar los 6 elementos estructurales y la adopción del principio de cadena de mando permitió la existencia de una jerarquía de autoridad formal en la que cada persona es controlada y supervisada por un superior. En cambio, la organización orgánica es una estructura altamente adaptiva que es tan laxa y flexible, como rígida y estable. Además, permite que se den cambios con tanta rapidez como sean necesarios.

Factores de contingencia que afectan la decisión estructural:
La estructura estratégica de la organización debe facilitar el cumplimiento de los objetivos y la estrategia con la estructura deben tener una estrecha relación de tamaño y estructura. En comparación con las pequeñas organizaciones de gran tamaño, tienden a ser especializadas  en departamentalización o a contar con más reglas y regulaciones. No obstante, cuando una organización crece más allá de cierto tamaño, su magnitud va perdiendo influencia sobre la estructura.
Tecnología y estructura: Todas las organizaciones emplean alguna forma de tecnología para insumos en producción. Está la producción por unidades, la producción en masas y la producción por proceso.

Diseños organizacionales tradicionales
La estructura simple del diseño organizacional tiene poca departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Muy pocas compañías mantienen esta estructura por qué luego se vuelve más especializada y formalizada al aumentar una estructura funcional. La estructura funcional, es un diseño que agrupa especialidades ocupacionales similares y una estructura divisional está conformada por unidades o divisiones independientes.  

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