CASO PRÁCTICO CAJA RURAL – NOVANCA

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CASO PRÁCTICO CAJA RURAL – NOVANCA

En el escenario de un mercado hiper maduro, como lo es el sector bancario en España y al calor de una incipiente crisis financiera global, el Grupo Caja Rural toma la arriesgada decisión de aventurarse a crear un nuevo negocio bancario en un mercado geográfico desconocido hasta entonces para ellos como lo es la Comunidad de Madrid.

Para comprender mejor el proscenio en el que se desarrolla esta andadura por parte del Grupo Caja Rural, vamos a analizar brevemente la situación en la que los bancos y cajas de ahorro desarrollaban su actividad en esos días:

La década del 2000 comenzó como un periodo dorado para España, donde el negocio inmobiliario era la punta de lanza en cuanto a contribución al PIB y al crecimiento y prosperidad de todo el país.

Al mismo tiempo que se multiplicaba el producto inmobiliario, se multiplicaban las familias que querían optar a una vivienda, y como el precio de las mismas no dejaba de subir, paralelamente los bancos y cajas de ahorro comenzaron a ser más imprescindibles que nunca para poder hacer frente a la figura de “propietario” a través de una hipoteca.

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Debido a la elevada competencia, comienza a producirse en el sistema bancario una “guerra” por conseguir activos mediante créditos, por lo que a tenor de captar clientes de sus rivales, los bancos y cajas comienzan a ofrecer créditos e hipotecas en unas condiciones cada vez menos rentables para sus balances.

Debido a esta sobredimensión de préstamos e hipotecas concedidas, los bancos y cajas vieron peligrar su liquidez para hacer frente a tantos créditos e hipotecas demandados, por lo que necesitaban conseguir pasivos apremiantemente. Con el fin  de obtener esos pasivos a través de depósitos y al igual que ocurrió con los créditos e hipotecas, el sistema bancario  comienza a pugnar por la liquidez de sus clientes a través de remuneraciones extraordinarias de los depósitos (estas remuneraciones llegaron a situarse entre el 5 y el 10%, llegando en algunos casos a superarse esta cifra, algo impensable en una actualidad donde es cada vez más frecuente la no remuneración de depósitos e, incluso, el interés negativo para los mismos).

A pesar de la crisis financiera que comienza a atisbarse en el panorama internacional a partir del 2007, el sistema bancario español no toma conciencia de las consecuencias reveladas en otros países y continúa dimensionando su sistema bancario mediante oferta de productos y multiplicación de sucursales (

En este contexto, el Grupo Caja Rural, que  lanza al mercado “Novobanca” en 2007, lo hace bajo la premisa de que la demanda es tal, que habrá un pedazo de tarta para todos, por lo que cuanta más presencia tenga en el mercado, más grande será su pedazo del pastel, algo que se vería tremendamente equivocado más adelante. (Recordemos  los más de 60 mil millones de euros dedicados al rescate bancario que tuvo lugar en España entre los años 2009 y 2011).

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Teniendo presente el escenario bajo el que nace Novovanca:

1. ¿Cuál debe ser el objetivo principal, crecer a base de clientes o a base de volumen de ahorros captado?

Como hemos venido explicando anteriormente, el grueso de los ingresos de bancos y cajas en aquellos días provenía principalmente de los activos constituidos por los intereses de los préstamos y créditos concedidos tanto a particulares como a empresas (en el caso de Novobanca nos centraremos principalmente en los particulares) y, debido a la competencia, los bancos y cajas comprometían una alta rentabilidad para captar clientes de su competencia (ofrecían a sus prestatarios intereses muy bajos para que contratases sus productos).