CONTROL DEL MARKETING.

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Cualquiera que sea el sistema, en el entorno competitivo actual es importante tener un punto de referencia interno. Un punto de referencia transmite el aprendizaje organizacional y comparte las mejores prácticas a lo largo del sistema corporativo para evitar los costos de reinventar soluciones que hayan sido ya descubiertas.

En el diseño del sistema de control, una decisión importante se refiere al objeto de control. Por lo común se identifican dos objetos importantes resultados y comportamiento. Los controles de resultados se acumulan a intervalos regulares y se envían desde la operación extranjera a la casa matriz donde se evalúan y critican con base en comparaciones con el plan, o el presupuesto. Los controles de comportamiento requieren el ejercicio de influencia sobre el comportamiento posterior, o de preferencia antes de que lleve a la acción. Esta influencia puede lograrse, por ejemplo, al proporcionar manuales de ventas al personal de las subsidiarias o al adaptar a los nuevos empleados a la cultura corporativa.

Para establecer cualquiera de estas medidas, los funcionarios corporativos deben decidir sobre los instrumentos de control. Las alternativas generales son un control burocrático/formalizado, o un control cultural. Los controles burocráticos incluyen una serie de regulaciones y reglas limitadas y explicitas que perfilan los niveles de desempeño deseados. Los controles culturales, por otra parte, son mucho menos formales y son resultado de creencias compartidas y expectativas entre los miembros de una organización.

CONTROL BUROCRATICO O FORMALIZADO

Los elementos de los controles burocráticos o formalizados son: 1) un presupuesto internacional y sistema de planeación, 2) el sistema de reporte funcional, y 3) manuales de políticas empleados para dirigir el desempeño funcional. Los presupuestos son lineamientos a corto plazo en áreas como inversión, efectivo y personal, donde los planes son programas formalizados a largo plazo con un horizonte de más de un año. El presupuesto y el proceso de planeación son los principales instrumentos de control en las relaciones entre las oficinas corporativas y la subsidiaria. Aunque los sistemas y su ejecución varían, el objetivo es alcanzar la mayor concordancia posible con los objetivos y las características de la empresa y su entorno.

El periodo abarcado es por lo general de un año, porque los presupuestos están vinculados con los sistemas contables de la empresa. El sistema de presupuesto se utiliza para cuatro fines principales: 1) asignación de fondos entre las subsidiarias, 2) planeación y coordinación de la capacidad de producción global y los suministros, 3) evaluación del desempeño de la subsidiaria y 4) comunicación e intercambio de información entre las subsidiarias, las organizaciones de producto y las oficinas corporativas. Por otro lado, los planes a largo plazo se extienden por periodos de dos a diez años y su contenido es más naturaleza cualitativa y razonada que los presupuestos. Debido a la incertidumbre en los diversos entornos extranjeros, la norma son los periodos más breves, por ejemplo dos años.

Aunque las empresas se esfuerzan por la uniformidad, realmente es imposible conseguir, incluso los procesos de presupuesto y planeación se formaliza en términos de los programas que se deben seguir.

El control también puede verse como un mecanismo para garantizar la cooperación de las unidades locales. Por ejemplo, aunque una empresa pueda dotar a una organización de país de una mayor autonomía en términos de las estrategias, las oficinas corporativas pueden recurrir a la asignación de volumen de producción como una herramienta para asegurar el cumplimiento.

CONTROL CULTURAL

A diferencia de estados unidos, muchos países le dan un menor énfasis a los controles formales, que son vistos como rígidos y demasiado orientados a lo cuantitativo. En múltiples casos el énfasis esta en los valores corporativos y culturales, y las evaluaciones se basan en el grado al que encaja un individuo o entidad. Los controles culturales requieren un proceso. Es necesario destinar recursos para capacitar al individuo y conseguir que se adapte a la cultura en las empresas es cada vez mayor. Por ejemplo, en Nokia trabajan personas de 115 nacionalidades diferentes y 45% de los altos directivos son no finlandeses. Para asimilar la visión y los valores comunes durante sus primeros meses en la empresa, los gerentes pasan parte del tiempo en lo que Matsushita llama “capacitación cultural y espiritual”. Primero estudian los “siete espíritus de Matsushita” y la filosofía del fundador, Konosuke Matsushita. Luego aprenden a aplicar las lecciones en su comportamiento diario y en sus decisiones operativas. Muchas entidades occidentales tienen programas similares, por ejemplo, la capacitación de cohesión organizacional de Philips y la indoctrinacion de Unilever. Esta acumulación corporativa será fundamental para transferir las mejores prácticas.

Los instrumentos primarios del control cultural son la selección cuidadosa; la capacitación del personal corporativo y el establecimiento de autocontrol. La elección de controles culturales sobre los burocráticos puede justificar si la compañía disfruta de una baja tasa de rotación. Así los controles culturales se aplican, por ejemplo, cuando las compañías ofrecen empleos vitalicios, o a largo plazo, como es el caso de muchas empresas japonesas.

Al seleccionar naciones del país de origen, y hasta cierto grado, nacionales de terceros países; las compañías multinacionales están ejerciendo un control cultural. Asumen que estos gerentes ya han asimilado las normas y los valores internos de la compañía y que tienden a administrar la operación de un país de origen. Los expatriados sin usados en las subsidiarias, no solo por propósitos de control, sino para iniciar el cambio y desarrollo talento local. Las compañías controlan los esfuerzos de la gerencia especialmente a través de políticas de compensación y reemplazo.

COMPARACION DE MECANISMOS DE CONTROL BUROGRATICOS Y CULTURALES

Tipo de Control

Objeto de control

Control burocrático/formalizado

Control

cultural

Características

del control

Resultado

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