ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL.

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Las tres características de una buena estrategia son foco, divergencia y mensaje central contundente.

- El foco se debe reflejar en el perfil estratégico o la curva de valor de la compañía. Al invertir en todas las variables el resultado es un modelo de negocios de alto costo.

- Divergencia es no perder su singularidad, desarrollar perfiles diferentes del promedio de la industria.

- Mensaje claro y contundente. Un buen mensaje debe anunciar la oferta con la verdad para que los clientes no pierdan la confianza y el interés.

La segunda pregunta es ¿hay contradicciones estratégicas? Éstos son los campos en los cuales la compañía ofrece un alto nivel de una variable competitiva pero descuida las demás que la apoyan.

Formulación de la estrategia del océano azul.

Reconstrucción de las fronteras de mercado

El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado. El reto radica en identificar correctamente oportunidades comercialmente atractivas. Para lograrlo hay seis enfoques básicos para rehacer las fronteras del mercado.

Lo que las compañías hacen es lo siguiente:

- Definen la industria en los mismos términos y centran sus esfuerzos en ser los mejores.

- Ven la industria como grupos estratégicos aceptados y tratan de destacarse en él.

- Apuntarle al mismo grupo de compradores, usuario o líderes de opinión.

- Definir productos y servicios de manera similar.

- Aceptar la orientación funcional o emocional de su industria.

- Concentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia.

Los gerentes deben mirar por fuera de todo eso para poder crear océanos azules mediante seis vías.

Primera vía: explorar industrias alternativas

Las compañías compiten también contra servicios o productos alternativos o sustitutos. Un producto sustituto tiene formas sustitutas pero la misma funcionalidad, los alternativos son productos con funciones y formas diferentes pero cumplen el mismo propósito. Hay que considerar que las industrias alternativas ofrecen oportunidades para la innovación en valor. Es necesario considerar ¿Cuáles son las alternativas de la industria? ¿Por qué las eligen los clientes? Y fijar la atención en las variables claves que indicen a los compradores a elegir otras alternativas, y si elimina o reduce todo lo demás, se puede crear un océano azul de un espacio desconocido en el mercado.

Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector

Un grupo estratégico se refiere a un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar. Por lo general se clasifican en dos dimensiones: precio y desempeño. La clave para crear un océano azul consiste en corregir la visión estrecha de túnel al comprender cuales son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro.

Tercera vía: explorar la cadena de compradores

Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión. El hecho de desafiar la noción convencional de una industria acerca de los grupos de compradores puede ser el medio para descubrir un océano azul desconocido. Al cuestionar las definiciones convencionales sobre quién puede y debe ser el comprador objetivo, las compañías logran ver maneras completamente distintas de generar valor. ¿Cuál es la cadena de compradores en su industria? ¿En cuál grupo de compradores se concentra por lo general su industria? Si usted cambiara de grupo de compradores, ¿Cómo podría generar nuevo valor? Son algunas de las preguntas que nos pueden ayudar a explorar la cadena de compradores.

Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios

Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Los productos o servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. Una manera fácil de hacerlo es pensar en lo que pasa antes, durante y después de que se utiliza el producto y así establecer unas variables competitivas sin precedentes en la industria. ¿Cuál es el contexto en el cual se utiliza su producto o servicio? ¿Qué pasa antes, durante y después? ¿Puede identificar los aspectos molestos? ¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un producto o servicio complementario?

Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

La competencia se basa principalmente en el precio y la función. Cuando las compañías están dispuestas a cuestionar la orientación funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. Las compañías de orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad. Si se deshicieran de esas cosas adicionales podrían crear un modelo de negocios más simple, de menor precio y de menor costo que atraerían a los clientes. Por su parte, las industrias de orientación funcional podrían infundir nueva vida a sus productos básicos, agregando una dosis de emoción y estimulando de paso a la demanda. ¿Compite su industria sobre la base del atractivo funcional o emocional? Si usted compite con base en el atractivo emocional, ¿cuáles elementos podría eliminar a fin de darle un giro funcional? Si compite con base en la funcionalidad, ¿cuáles elementos podrá agregar para darle un giro emocional?

Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo

Todas las industrias están sujetas al efecto de las tendencias externas en el tiempo. Si se miran estas tendencias desde la perspectiva correcta es posible vislumbrar la manera

de crear oportunidades de océanos azules. Es cuestión realmente de identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad.

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