LA APO, LA ESTRATEGIA Y EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO.

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MODELO DE GERENCIA DE CLARO COLOMBIA

Como se comentó anteriormente, el modelo de gerencia es administración por objetivos.se basan en la metodología 4DX el cual se enuncia a continuación

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“Son esenciales cuatro disciplinas fundamentales para superar las fallas de ejecución comunes y crear una cultura de ejecución. En todos los niveles, la grandeza exige equipos que practiquen estas cuatro disciplinas:

- Enfocarse en lo Crucialmente Importante. Todos en el equipo tiene perfectamente claro y están comprometimos con las pocas prioridades superiores absolutas que definen el éxito. La “Meta Crucialmente Importante” (MCI) es la que debe lograrse, o nada más de lo que usted logre importará mucho realmente.

- Tomar Acción Sobre las Mediciones de Predicción. Todos saben y se comprometen con pocas actividades “80/20” que tendrán el mayor impacto; luego usan las “mediciones de predicción” para rastrear esas actividades implacablemente.

- Llevar un Tablero Convincente de Resultados. Todos saben las medidas críticas de éxito y, en cada momento, si están ganando o no. Un marcador atractivo motiva a las personas a ganar.

- Mantener una Cadencia de Rendición de Cuentas. Todos de manera frecuente y regular rinden cuentas del progreso hacia las metas. Cada equipo se compromete a una simple “Sesión de MCI” semanalmente para rastrear los éxitos, analizar las fallas, y “corregir el curso” conforme sea necesario” (Referencia, http://www.franklincovey.com.co/eyp.html)

A nivel de toda la organización esta forma de gerenciar se implementó para lograr los objetivos estratégicos. Se realizaba desde el más alto al más bajo funcionario de la estructura burocrática.

DIRECCIÒN O PLANEACIÒN ESTRATEGICA DE CLARO COLOMBIA

En el año 2013, se realizó un análisis de materialidad que arrojó 18 asuntos clave que fueron validados por el equipo directivo (10 miembros directivos). Este análisis de materialidad fue revisado durante el año 2014, con base en la información de los grupos de interés y el contexto de sostenibilidad, obteniendo una nueva lista de 15 asuntos materiales. La identificación, priorización y validación de los asuntos, sigue el proceso presentado a continuación. La revisión de los asuntos se hace de manera periódica para asegurarnos que los asuntos continúan siendo válidos

- Identificación de asuntos

- Contexto de operación (social, ambiental, económico).

- Estándares y normas de sostenibilidad aplicables.

- Requerimientos normativos.

- Información disponible de los grupos de interés clave.

- Objetivos del negocio e impactos (sociales, ambientales, económicos).

- Priorización de asuntos

- Importancia del impacto social, ambiental o económico.

- Importancia para las decisiones de los grupos de interés.

- Validación de asuntos

- Importancia del impacto social, ambiental o económico.

- Relevancia en relación con objetivos estratégicos del negocio.

- Relevancia frente a iniciativas a las que adherimos.

- Relevancia para los grupos de interés clave de la compañía.

- Revisión periódica de asuntos

- Cambios en el contexto de operación (social, ambiental o económico).

- Información de los grupos de interés recolectada por canales habituales o procesos de diálogo específicos.

- Cambios en la estrategia

Con base en el análisis de materialidad, se establece el contenido del reporte y, más importante aún, la estrategia de sostenibilidad y los planes de acción anuales. A partir de dos ejes centrales, satisfacción al cliente y cultura organizacional, se gestionan los asuntos ambientales, sociales y económicos que generan valor estratégico para la Compañía y para nuestros grupos de interés.

Durante el 2015 y guardando coherencia con el propósito de convertirse en el operador que mejor experiencia brinde a sus clientes, se estructuró el Programa Claro RUN partiendo de la priorización de acciones con enfoque en lo que es crucialmente importante para el cliente. Con la participación de todos los niveles de la organización y grupos de interés como Aliados, Distribuidores, Clientes y Trabajadores, se realizó un ejercicio de planeación estratégica con foco en el usuario. La estructura del programa permite ver de manera transversal los distintos contactos del cliente, trabajar de manera convergente, segmentada y reforzando la gestión en las regiones. El programa de transformación se convierte también en una escuela de liderazgo que promueve el desarrollo de competencias, desarrollo de equipos, comunicación asertiva, trabajo matricial y colaborativo, y promueve un modelo de ejecución con indicadores que permiten predecir y asegurar las metas planteadas, alineando todos los esfuerzos en el desarrollo de una buena experiencia del cliente con el fin de lograr ser la empresa de comunicaciones más recomendada en Colombia.

A largo del año, todas las áreas de la compañía gestionan planes de acción con metas y objetivos, cuyo cumplimiento es monitoreado para asegurarnos de que se está cumpliendo lo que se propone