El plan estratégico de la empresa

Chabros

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1. Identificación del Problema

Las ventas han venido reduciéndose debido a que no cuenta con un planeamiento para su crecimiento. El plan estratégico de la empresa no se encuentra definido por ello se enfocaron en mercados de la misma región. Estas subsidiarias de la región MENA solo compraban el 50% del potencial que podían producir en el aserradero en el año 2009.

1. Análisis Macro, Micro e Interno:

Elaboramos el marco institucional formal e informal:

1. Análisis del macro-entorno: PESTEL

1. Análisis del micro-entorno: 5 fuerzas de Porter.

1. Análisis interno de la empresa: Recursos y Capacidades.

Según la teoría OLI (Ecléctica)

O (Ownership): se aprovecha los activos institucionales y de localización:

* Chami se encarga de supervisar directamente el proceso de creación de valor.

* Estrategia de precios bajos con alta calidad basado en su negocio de productor y comercializador.

* Personal de Chabros estaba adaptado tanto a las necesidades que envolvía el mercado de MENA, como a sus propios empleadores (occidentales).

* Economías de escalas al aprovechar el aserradero en Serbia y distribuir a otros mercados.

* Genero confianza con sus clientes al dar créditos a largo plazo.

L (Location): las subsidiarias están ubicadas en la región (MENA), con lo cual se aprovechan los costes de transportes, las comunicaciones y las barreras culturales:

* El aserradero que se encontraba en Serbia

* Flexibilidad en la forma de pago a pesar de la crisis económica que existía.

* Disminución de costos propias de las economías de escala.

* Ventaja de insertar precios bajos.

I (Internalization): para proteger la calidad de madera que produce Chabros, el cual era preponderante dentro de la industria que se movía Chabros. Esto creo a generar la cadena de valor al ya que, al contar con el aserradero, puede generar los beneficios de la producción propia en lugar de producir a través de un acuerdo de asociación.

1. Fuentes de ventaja competitiva. Ventaja competitiva sostenible.

1. Estrategias

Evaluamos las estrategias que actualmente posee Chabros.

* Estrategia genérica (competitiva), está basada en diferenciación, debido a la variedad y personalización de productos de madera (enchapados y tablones). Manejaba tres tipos de productos: alta calidad de madera (A) en Dubai y Qatar, media (AB) y baja (B) calidad en El Cairo.

* Estrategia de crecimiento, donde Chabros tuvo una apertura geográfica. Además, con la compra del aserradero de Serbia busca diversificar, ya que obtiene nuevas capacidades