APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO No todo el oro reluce; No todos los que vagan están perdidos.

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La esencia de la resolución de problemas, la innovación, la creatividad, el diseño intuitivo, el buen análisis y la gestión eficaz de los proyectos involucra más conocimiento tácito que explícito. Al cultivar un entorno adecuado para el conocimiento tácito y al poner este en un papel principal, el KM puede desempeñar un papel importante en el desarrollo de aplicaciones, sobre todo en la reutilización. Otro aspecto del problema del conocimiento explícito es la falacia de que la documentación (conocimiento explícito) es igual a la comprensión. Buscamos la comprensión para reutilizar con éxito un componente. Sin embargo, mientras más grande y complejo sea el componente, más difícil es obtener los conocimientos necesarios de la sola documentación. La comprensión, en este contexto al menos, es una combinación de la documentación y la conversación - conversación sobre el componente y el contexto en el que opera ese componente. Ninguna persona que escriba la documentación puede anticipar todas las preguntas que un usuario del componente pueda tener. Incluso si esto fuera posible, la documentación resultante sería tan extensa y engorrosa que los usuarios potenciales simplemente desarrollarían su propio componente en lugar de perderse entre la documentación.

Los sistemas de gestión del conocimiento que se centran en la recolección, el registro y el acceso a montones de "conocimiento" a expensas de las interacciones persona a persona han mostrado ser costosos y para nada satisfactorios. Las organizaciones que no entienden el conocimiento tácito repetirán muchos de los errores cometidos, con metodologías como Ingeniería de Software Asistida por Ordenador (CASE[3]). Una suposición común en el pasado era que todo el conocimiento relevante podría ser incluido en paquetes buenos, aseados y de fácil acceso de las "mejores prácticas", que los profesionales podrían luego "repetir".

Cuando atacamos la reutilización como un problema de la gestión del conocimiento, empezamos a hacer nuevas preguntas, o por lo menos a buscar diferentes vías para encontrar soluciones al problema. ¿Cómo hacemos para encontrar el componente que necesitamos? ¿Cómo obtenemos la confianza de que el componente hace lo que queremos que haga y no cosas extrañas que no deseamos? ¿Cuál es la distancia (organizativa o geográficamente) entre el desarrollador de componentes y los usuarios? ¿Hay otras personas que hayan utilizado este componente con las que podamos hablar y de las que podamos aprender? ¿Tenemos acceso al autor de este componente? ¿Hay otras personas que piensen que este componente es eficaz? ¿Cómo deberíamos empezar a examinar este componente? ¿Con qué facilidad este componente se integrará en nuestro entorno?

Dixon (2000) describe los factores que afectan la transferencia del conocimiento: características del receptor (habilidades, lenguaje común, conocimientos técnicos), la naturaleza de la tarea (rutinaria, no rutinaria), y el tipo de conocimiento que se transfiere (tácito, tácito-explícito o explícito). La autora identifica luego cinco categorías de transferencia de conocimiento que ella ha observado, desde la Transferencia Cercana[4] ("transferencia de conocimientos de un equipo de origen a un equipo receptor que está haciendo una tarea similar en un contexto similar, pero en un lugar diferente") hasta la Transferencia en Serie[5] ("el equipo de origen y el equipo receptor son uno y el mismo"). A continuación Dixon describe las técnicas que funcionan bien para cada uno de estos cinco tipos de transferencia.

El objetivo de este capítulo no es describir las prácticas para la transferencia del conocimiento en detalle, sino más bien señalar que el mero hecho de codificar un componente y borrar unas cuantas líneas de documentación rara vez será suficiente para facilitar la transferencia del conocimiento. Otros investigadores como Hatami, Galliers, y Huang (2003) descubrieron que la clave del éxito de la organización de cara a la competencia global es la capacidad de capturar el aprendizaje organizacional, de reutilizar eficazmente el conocimiento a través de medios eficientes, y de sintetizar estos para obtener un reconocimiento más inteligente del problema, análisis estratégico, y opciones en direcciones estratégicas. Al hacer uso de la memoria de su organización, los encargados de tomar las decisiones pueden tomar decisiones de negocio más inteligentes. Esto se logra cuando los individuos acceden a los datos, a la información y al conocimiento que reside en los repositorios. Sin embargo, la recuperación del conocimiento por sí sola no es suficiente - la aplicación del conocimiento debe seguir, y el éxito de ella parece ser una función que depende de las características del individuo, del contenido del conocimiento, del propósito de reutilización para la tarea particular que se tiene, y del contexto organizacional o la cultura.

APLICACIÓN DEL CONOMIENTO A NIVEL INDIVIDUAL

Características de los Trabajadores del Conocimiento Individual

Las diferencias individuales juegan un papel importante en las conductas de intercambio del conocimiento (Hicks y Tochtermann, 2001). Los trabajadores del conocimiento varían con respecto a su conocimiento de la materia y a su personalidad y estilos cognitivos. Cohen y Levinthal (1990) encontraron que es más probable que el intercambio ocurra cuando existe una base relevante de conocimiento previo. Una serie de estudios (por ejemplo, Ford et al., 2002;. Kuhlthau, 1993;. Spink et al., 2002) descubrieron correlaciones significativas entre las conductas de búsqueda en línea y los estilos cognitivos de quienes aprenden. Por otro lado, el mundo de los negocios favorece en gran medida el uso de instrumentos como la evaluación de estilos de personalidad conocida como Indicador de Tipos de Myer-Briggs Type (MBTI) (Myers et al., 1998) para examinar las diferencias en los estilos de personalidad. Algunas investigaciones se han hecho para correlacionar el tipo MBTI con conductas de intercambio de conocimientos. Webb (1998), en un estudio de la consultora Price Waterhouse Coopers, mostró que una personalidad fuertemente extrovertida era importante en el intercambio de conocimientos, independientemente de los títulos y la experiencia previa.

Es probable que las características de quien está tratando de aplicar o reutilizar el conocimiento desempeñen un papel en cuán eficaz él o ella es en la búsqueda, comprensión, y utilización del conocimiento organizacional. Las características individuales pueden incluir, por ejemplo, el estilo de personalidad, las preferencias con respecto a cómo los individuos aprenden