Antecedentes y características de Seis Sigma

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Lo primero que hicimos fue designar a Gary Reiner como jefe permanente de Seis Sigma (líder ejecutivo). Su razonamiento lúcido y su enfoque implacable lo convirtieron en el puente perfecto para transmitir nuestra pasión por el programa […]. Incorporamos a Mikel Harry, un antiguo directivo de Motorola, quien dirigía la Six Sigma Academy […]. Si existe algún verdadero fanático de Seis Sigma, ése es Harry. Seis Sigma es en sí un concepto con el que se puede dar un giro de 180° a una empresa, orientándola hacia el cliente […].

En la reunión anual con directores generales, defendí Seis Sigma como el compromiso más ambicioso nunca antes contraído por la empresa […] aconsejamos a directores generales que pusieran sus mejores hombres al frente de Seis Sigma […]. Los proyectos Black Belt (de mejora) crecían rápidamente en cada negocio […]. Cambiamos nuestro plan de compensación donde 40% se basaba en los resultados de Seis Sigma […]. Me convertí en todo un fanático de 6σ.

En el año 1998 insistí en que no se debía tener en cuenta para los puestos de dirección a nadie que no tuviese un Green Belt como mínimo […] nos costó tres años incorporar a nuestra mejor gente a Seis Sigma […]. En todo el primer año formamos a 30 000 trabajadores (en Seis Sigma) […]. La fase siguiente fue aplicar 6σ para diseñar nuevos productos […]. Pasamos de 3 000 proyectos 6σ en 1996 a 6 000 en 1997 y obtuvimos 320 millones de dólares en beneficios y ganancias de productividad […]. Hacia el año 1998 habíamos generado 750 millones de dólares en ahorros. Al año siguiente obtuvimos el doble: 1 500 millones de dólares […]. Nuestros márgenes operativos pasaron de 14.8% en 1996 a 18.9% en el 2000. Seis Sigma funcionaba […].

El vicepresidente de 6σ fue el único puesto que tuve que crear en la plantilla directiva durante 20 años […]. Seis Sigma trata acerca de un tema: ¡la variabilidad!… (en 1998) expandimos la iniciativa más allá […] una estrategia definida por el eslogan “Seis Sigma: en el cliente, para el cliente” […]. Descubrimos que Seis Sigma no es sólo una estrategia para ingenieros […]. En el año 2000, 15% de los ejecutivos tenían la formación de black belt. Hacia el año 2003 esa cifra será de 40 por ciento.

2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes del negocio, líderes de proyectos, expertos y facilitadores. Donde cada uno tiene roles y responsabilidades específicas para lograr proyectos de mejora exitosos. Los roles, tomados de las artes marciales, que usualmente se reconocen dentro de los programas 6σ son: líder ejecutivo, champions (campeones o patrocinadores), master black belt (maestro cinta negra o asesor senior), black belt (cinta negra), green belt (cinta verde), yellow belt (cinta amarilla). En la figura 15.1 y en la tabla 15.1 se describen estos roles, la capacitación que reciben las personas que los desempeñan y la manera de acreditarse.

Campeones (champions)

Directivos medios y altos que seleccionan proyectos 6σ, los patrocinan y les dan seguimiento.

Cintas negras (black belts)

Expertos técnicos que por lo general se dedican de tiempo completo a 6σ. Asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos.

Cintas verdes (green belts)

Son expertos técnicos que se dedican de forma parcial a 6σ, lideran o participan en proyectos para atacar problemas de sus áreas.

Cintas amarillas (yellow belts)

Propietarios de los problemas, que participan en los proyectos y tienen un papel crucial en la etapa de control.

FIGURA 15.1

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Estructura directiva y técnica de 6σ.

En la parte directiva, además del comité que dirige la iniciativa 6σ, los champions (campeones o patrocinadores) tienen un rol vital, pues además de estar encargados de seleccionar los proyectos que deben ejecutarse, son los promotores y revisores de éstos. Sin lugar a dudas, éste fue un aporte decisivo de 6σ, ya que en los movimientos por la calidad y en general en las organizaciones, muchos proyectos ni siquiera concluyen debido a la falta de apoyo y seguimiento. Por su parte, los black belts, y sus mentores los MBB en empresas grandes, normalmente se dedican por completo a 6σ; por lo tanto, ellos forman el corazón técnico de la iniciativa 6σ, además son los agentes de cambio, y ayudan a promocionar el uso de los métodos y soluciones Seis Sigma. Es usual que los candidatos a BB se seleccionen de entre gente relativamente joven, que ya tiene experiencia en la empresa y que se le ve futuro de crecimiento dentro de la organización. Por ello, la función de BB no se debe asignar de forma automática a los tradicionales ingenieros de calidad de los departamentos de aseguramiento de calidad. Los BB están en todas las áreas de la organización. Es deseable que entre los BB haya gente que sea experta en diferentes aspectos del negocio: procesos administrativos, gestión, finanzas, manufactura, ingeniería, atención a clientes, etcétera.

3. Entrenamiento. En la tabla 15.1 se detalla el tipo de capacitación que reciben los diferentes actores de un programa 6σ. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, que en general se conoce como el currículo de un black belt. La duración del entrenamiento es de entre 120 y 160 horas. Es frecuente organizar este entrenamiento en cuatro o cinco semanas, no consecutivas, de capacitación intensiva, relacionadas con las cinco fases del proceso DMAMC. Durante cada semana de entrenamiento el alumno deja sus responsabilidades cotidianas. Cada semana de capacitación es separada por tres o cuatro semanas de receso, donde el alumno regresa a sus actividades normales, aplica parte de que aprendió en el aula y avanza en el desarrollo de un proyecto 6σ. En el apéndice se muestra un resumen de los contenidos del currículo BB con énfasis en empresas de manufactura. Parte de la problemática del esquema de capacitación que se describió antes, es que es demasiado intensivo, ya que recibir tanta información en una semana por lo general implica menos retención. Entonces, también es posible desarrollar esa capacitación de manera menos intensiva. Por ejemplo, el entrenamiento se hace durante cuatro o cinco meses, teniendo un par