Atractivos del mercado.

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Especialización selectiva.

Es cuando se seleccionan varios segmentos, cada uno resulta atractivo y adecuado para el cumplimiento de objetivos de la empresa. La sinergia entre los segmentos puede ser escasa o nula, pero de manera independiente, cada una promete cierta rentabilidad.

Fuerzas competitivas

Son las que determinan el atractivo intrínseco a largo plazo de un mercado o segmento de mercado: como la competencia sectorial, potencial, sustituta, compradores y vendedores.

- Amenaza de rivalidad intensa en el segmento. Un segmento poblado por muchos competidores no resulta atractivo. Esta rivalidad puede generar guerras de precios, batallas publicitarias y lanzamientos de nuevos productos, lo que provocará un incremento en las inversiones necesarias para competir de manera eficaz. El mercado de los dulces más independientes por ejemplo, tiene mucha competencia y a menos que la imagen del producto sea llamativo es poco probable que se consuma, cuando no se consume, empiezan a bajar precios o lanzar campañas publicitarias para que esto resulte, como es el caso de meter sandigomas del grupo Vero, a competir con unos panditas que ya son reconocidos.

- Amenaza de nuevos participantes. El segmento más atractivo será aquel que tenga barreras de entrada altas y de salida bajas, ya que pocas empresas podrán entrar en el sector, y las que no obtengan los beneficios que esperaban podrán abandonarlos fácilmente. Cuando las barreras de entrada y salida son bajas, las empresas pueden entrar y salir del sector con facilidad y los ingresos se mantienen a niveles bajos pero estables; cuando las barreras son elevadas, el potencial de utilidades es alto pero las empresas corren más riesgos porque las empresas que menos rinden se quedarán y tendrán que luchar. Por ejemplo Nextel, que con la aparición de más y más empresas telefónicas que ofrecían más beneficios y a un mayor alcance, comenzó a deshacerse de clientes, al grado de unirse a otra empresa para seguir en el mercado, y al unirse a la otra empresa ya no conservó su nombre original.

- Amenaza de productos sustitutos. El atractivo de un segmento disminuye cuando existen muchos sustitutos reales o potenciales para el producto. Estos sustitutos representan límites en cuanto a precios y ganancias. Por ejemplo las marcas de shampoo que tienen mucha competencia real y potencial. Head & shoulder ha hecho buena publicidad y eso le ha ayudado a mantenerse estable en el mercado a pesar de tantas marcas de shampoo que existen y de productos más naturales en su proceso que funcionan como potenciales en cuanto a la limpieza y cuidado del cabello.

- Amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte de los compradores. El atractivo de un segmento también reduce cuando los compradores tienen una gran capacidad de negociación o si ésta va en aumento. La capacidad de negociación de los compradores crece a medida que aumenta su concentración u organización, cuando el producto representa una gran parte de los costos de los compradores, cuando el producto no se diferencia de los demás.

Forma parte del empezar a encontrar ofertas en otras tiendas o descuentos que se le hacen a productos básicamente similares en otras empresas, entonces se le empieza a dar al cliente la capacidad de negociar entre comprar un celular con ellos en diez mil pesos como se los da otra tienda, o no les comprará nada.

- Amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte de los proveedores. Un segmento no resulta a tractivo si los proveedores de la empresa pueden incrementar los precios o disminuir la cantidad vendida. La mejor defensa es establecer relaciones satisfactorias con los proveedores o utilizar diversas fuentes de aprovisionamiento. Por ejemplo las tiendas como Liverpool o Palacio de Hierro, que son constantes en cuanto a sus proveedores, siempre encuentras en esas tiendas determinadas marcas de ropa, y sabes que si vas a esa tienda encontrarás dicha marca, debido a una relación estable entre esas tiendas y sus proveedores, por supuesto que pueden tener también proveedores de segunda opción por cualquier problema que tengan con los actuales.

Bibliografía.

Philip Kotler, Dirección de Mercadotecnia, Octava Edición, Prentice Hall, Págs. 262, 342 y 343.