Cafe Valdez

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El programa de marca ingrediente tuvo un impacto notable en varios aspectos del programa de marketing de la FNC. En 1989, el 66% de los consumidores norteamericanos ya declaraban que

Colombia producía el mejor café, mientras que el 16% mencionaba a Brasil6 (ver los datos históricos del reconocimiento del café colombiano en Estados Unidos en el Anexo 3). En comparación con otros productos competitivos de América del Sur y Central, la prima de precio de los granos de café verde colombiano estándar de exportación —conocido con el nombre de “Calidad Buena Usual” (UGQ, por sus siglas en inglés)— resultaba significativa, pero variaba año tras año según las condiciones del mercado7. “La estrategia de marca ingrediente fue un éxito rotundo, pero en realidad se limitaba a las latas grandes de café que se vendían en los supermercados —señaló Silva—. Ese tipo de producto representa una modalidad de consumo. El programa no resultó tan efectivo para capitalizar el crecimiento en otras formas incipientes de consumo de café.

La nueva revolución del café

Casi 6.600 kilómetros al norte, en la ciudad de Seattle, estado de Washington, otra marca de café en ascenso comenzaba a marcar los destinos de Juan Valdez, la FNC y la industria mundial del café.

Durante la década de 1990, Howard Schultz se dedicó a transformar Starbucks, que durante años había sido una cafetería muy popular cerca del mercado de Pike Place en Seattle, en una cadena líder a escala nacional, primero, y global, después. Schultz buscaba recrear la experiencia de las cafeterías italianas para los consumidores modernos. Si bien, durante décadas, la mayoría de los estadounidenses parecía satisfecha con los cafés de filtro de una limitada variedad de sabores, Schultz apostó al concepto de que la gente estaría dispuesta a pagar el doble o el triple del precio de un café normal para disfrutar de las bebidas a base de café express de alta calidad en un ambiente acogedor.

En el curso de una década y media, Starbucks creó una “cultura cafetera” en los Estados Unidos y transformó los patrones de compra y consumo de café en docenas de países. Luego de comenzar a cotizar en la bolsa en 1992 con 165 tiendas, Starbucks creció hasta convertirse en una cadena de más de 6.400 locales en 2003 y alrededor de 16.000 tiendas en 2009, con un total de ventas de US$9.800 millones9. Las ubicuas cafeterías de la cadena eran el epicentro de la industria cafetera… y Juan Valdez se encontraba afuera, mirando lo que ocurría en el interior. Starbucks informaba a los consumidores acerca de los cafés provenientes de otras regiones de América Latina, África y otras latitudes; incluso ofrecía mezclas exclusivas, que los aficionados del café podían llevar a sus casas y preparar a su gusto. “Starbucks convirtió a Colombia en un origen relevante para el segmento

‘masivo’ del mercado cafetero y no para el segmento especializado, pero era obvio que los segmentos rentables del mercado eran los de café especializado y gourmet —dijo Samper—, nuestro café parecía menos exótico y moderno”.

La cambiante demanda del floreciente mercado del café especializado produjo efectos sorprendentes en la oferta de la industria. Con la expansión de Starbucks y otras cadenas de alto nivel, los países productores de café aumentaron la superficie cultivada tanto para las variedades de grano a granel como para las variedades especializadas necesarias para atender a la creciente cantidad de aficionados al café. Starbucks podía darse el lujo de seleccionar las variedades que incluía en su menú, ya que su marca se había convertido en el principal referente de sabor y calidad.

Nuestra industria y nuestros productores de café pasaron a ser eslabones menos importantes en la cadena de valor del café —aseguró Alejandra Londoño, directora de Marketing de Procafecol—. En 1997 el café se vendía en los comercios minoristas a US$4,80 la libra. Los productores recibían el 28% de ese precio y los tostadores, el 61%. En 2003, el café se vendía a

US$3,70; los productores obtenían el 13% y los tostadores ganaban el 76%. No era una tendencia positiva para los productores de café colombiano.

Otra crisis, otra oportunidad

La Federación Nacional de Cafeteros de Colombia había desarrollado una marca ingrediente líder y una red de socios en segmentos de mercados que, en el mejor de los casos, se encontraban estancados o mostraban señales de contracción. Si bien producían granos considerados durante décadas de la mejor calidad, cientos de miles de productores colombianos trabajaban con variedades de café que ya se estaban convirtiendo en commodities. A principios de la década de 2000, las nuevas dinámicas de la industria, sumadas a los precios más bajos del café verde de la historia, golpeaban con dureza a todo el sector de producción, procesamiento y comercialización del café en Colombia.

La FNC y, de hecho, el país necesitaban un enfoque nuevo.

En 2001, el gobierno colombiano armó una comisión compuesta por líderes de los sectores público y privado para analizar la situación competitiva de la industria cafetera y delinear estrategias potenciales. Gabriel Silva, ex asesor presidencial y Embajador ante Estados Unidos, quien en ese momento se desempeñaba como inversor de capital privado, fue convocado para participar en la comisión.

Contábamos con un grupo de gente estrechamente relacionada con la industria, pero ningún integrante tenía una participación concreta en esta —aclaró Silva—. Durante un plazo de seis meses, mantuvimos unos debates hermosos… debates maravillosos. El proceso resultó muy convergente. Al final, presentamos una serie de recomendaciones bastante precisas. No nos limitamos a reunir apreciaciones generales sobre una misión o una visión.

La estrategia esbozada por el grupo se plasmó en “El libro verde,” un análisis estratégico amplio y un plan de acción que exigía una renovación exhaustiva de la FNC y de toda la industria cafetera colombiana. Las principales premisas del plan incluían una mayor capitalización de la marca Juan Valdez, la búsqueda de oportunidades para crear nuevos productos de valor agregado, y la adopción de un rol activo en ciertos eslabones de la cadena de valor y el canal de distribución que, históricamente, se habían dejado en manos de terceros.

Si bien la comisión había logrado un fuerte consenso en torno a la dirección estratégica de la

Federación, todavía faltaba