Caso Best Buy. Best Buy comenzó como una subasta después de los destrozos que ocasionó un tornado en el establecimiento de Sound of Music en 1981

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Constituían un gran apoyo para los clientes BB4B (“Best buy for Business”), con servicios de reparación e instalación las 24 horas del día. Su enorme popularidad hizo que se estudiara la posibilidad de crear equipos de asistencia similares en el negocio de instalación de quipos de cine de Best Buy.

Antes del proyecto de centralidad del cliente solo se les decía dónde podían encontrar el producto y se dejaba que ellos actuasen por su cuenta. Puesta en práctica la centralidad al cliente, el vendedor debía averiguar cuál era la finalidad del producto que buscaba el cliente, como el de una PC ya sea para uso empresarial o para la casa. Después se llevaba al cliente para que sea atendido por un representante por el grupo Geek Squad, quienes lo ayudarían a conseguir la configuración óptima y de explicarle las ventajas de contar con otros equipos similares complementarios.

Aumentar las responsabilidades y las competencias de los empleados de ventas en cuanto a las decisiones comerciales, como por ejemplo el cambio de la posición de los artículos en caso crea que eso ayudaría a vender mejor. Además se ofrecía cursos de formación a los empleados para aprender a hacer frente a los problemas utilizando un método científico que era establecer una hipótesis en cuanto a la conducta del cliente, crear un experimento para probarla y examinar los resultados de manera que pudieran poner en práctica nuevas ideas. También se empezó les empezó a enseñar los elementos financieros básicos del negocio con el objetivo de que empezaran a tomar consciencia de cada decisión que tomen. Por otro lado, se concedió autonomía a los establecimientos para adaptar sus comunicaciones de marketing a nuevos grupos étnicos; por ejemplo, en barrios vietnamitas se tomó la decisión de colocar anuncios en vietnamita o bien contratar personas que hablen ese idioma para atender al público. La idea era trasladar esa prueba a otros establecimientos en caso se hubiese conseguido el éxito deseado.

Solo se seleccionaba como establecimiento piloto a aquellos que tuviesen los elementos básicos perfectos, como el de contar con un adecuada dirección, buenos empleados, se tenga pleno conocimiento de las normas SOP. En función a cada región, cada establecimiento de conversión al plan de centralización que se enfocaba en uno o dos de los segmentos clave de consumidores, algunos segmentos podían coexistir y otros no. Los directores generales debían tener mucho cuidado a fin de ganarse la antipatía de alguno de los segmentos, como las Jil que no podían juntarse con los Buzz ya que a diferencia de estos, buscaban poder controlar el equipo de entretenimiento; en cambi, los Jill y Barry sí podían juntarse así como estos últimos y los BB4B. Cada uno de los establecimientos debía comunicar las ventas diarias logradas por segmento.

El director de la tienda debía justificar un número determinado de empleados de atención directa al público. El responsable de cada segmento en los establecimientos también desempeñaba un papel muy importante, la cosa no solo funcionaba con alguien que tuviera los conocimientos de venta al cliente, sino que además esta se apasionada con su trabajo, que le encante el cine en casa y que piense que se trata del “corazón del nuevo hogar” y se genere una suerte de sinergia entre a pasión por el trabajo realizado y la disciplina exigida.

El jefe del segmento y el director general en el establecimiento eran los responsables de establecer las disciplinas y realizar la ejecución. La ejecución del proyecto estaba directamente relacionada con los resultados de esos directivos.

La pasión por la propuesta de valor facilitaría la identificación del cliente y de sus necesidades facilitaría mucho el trabajo ya que ayudaría a los clientes que no saben cómo expresar sus necesidades a saber qué es lo que realmente quieren.

Se generaban tensiones debido al camino de 6 tramos. El liderazgo, talento y el conocimiento de la plataforma oerativa de normas SOP eran elementos básicos; los siguientes cuatro elementos como la perspicacia comercial (empleados deben saber qué es el índice de capital invertido), segmentación (concentrarse en un segmento de clientes) y la innovación (proceso de trato con el cliente que aunque no se pueda ofrecer en ese momento, sí se podría ofrecer con la plataforma existenete); constituyen elementos del modelo de centralidad al cliente, con los cuales se esperaba promover experiencias diferenciadoras para los clientes.

Algunas áreas se resistían al cambio, mientras otras solo querían innovación; sin embargo, lo que se buscaba era un equilibrio entre innovación y tradición; por otro lado, el hecho de contar con una gran cantidad de empleados, cada uno con propias ideas de lo que “bueno” significa representaba otra dificultad para la empresa

Se esperaba que los gerente generales