Caso Butler Lumber.

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(1) Se Exige que CxC lleguen a 35 días Total pasivo 594 841 1038

(2) Se considera llegar a 5 días de CxC para usar integramente beneficios de pronto pago

CÁLCULO DE FLUJO[pic 13][pic 14]

1990 1990 1991

Conciliación Flujo Operativo Flujo Operativo

Utilidad 44 44 146

Depreciación _ 16 _ 16 _ 21 _ 167

Variación Capital de Trabajo -20 -20 -349

A/P LP -33 -33 -35

Inversiones AF 0

Otros

Otras amortizaciones

Dividendos 0

Deuda -7 -7

Patrimonio 0

Total 0 7 -217

Rentabilidad[pic 15][pic 16]

• Sí, la empresa es rentable, pero no lo suficiente. Los índices de rentabilidad reflejan pocas ganancias con respecto al patrimonio, deudas y en activos. Sin embargo, como se estima un aumento en las ventas, y dado que los

105 mil dólares de las acciones de Stark no se descontarán del patrimonio, el margen sobre las utilidades, el apalancamiento operacional y la rentabilidad de activos y patrimonio aumenta.

• Importante precisar que para mejorar los niveles de rentabilidad, se debe mejorar la rotación de inventarios, hoy el stock se mantiene en promedio

78 días.

• Los índices de rentabilidad son los que precisan a continuación:

Indicadores 1988 1989 1990 1991 (proyectado

ROI 0,07 0,07 0,09 0,29

ROA 0,05 0,04 0,04

ROE 0,08 0,08 0,10 0,32

Inventarios (días) 71,39 82,55 78,24 79,00

Apalancamiento Op 1,18 1,21 5,01

Margen de utilidad Bruta 0,28 0,29 0,28 0,30

Margen de Utilidad Neta 0,018 0,02 0,03 0,04

Es riesgoso prestarle dinero a esta empresa[pic 17][pic 18]

¿Es solvente? ¿Es líquida?

• La empresa presenta ratios positivos durante los 4 años de análisis, la liquidez es mayor a 1, por lo tanto, es solvente. Adicionalmente se visualiza un incremento en el ratio de liquidez puesto que los pasivos circulantes a partir de 1991 disminuirán por un descenso en las CxP y el ahorro en descuento del 2%.

• Al igual que el punto anterior, existe una oportunidad de mejorar los índices de inventarios, los cuales reducen el ratio de acidez y eventualmente

aumentarían la liquidez a través de la caja

• Con esta información, se deduce que no es riesgoso prestarle dinero a la empresa

Indicadores 1988 1989 1990 1991 (proyectado

Liquidez 3,02 1,87 1,65 1,84

Acida 1,48 1,00 0,87 0,75

Deuda (largo plazo) 0,17 0,14 0,11 0,13

Caja (días) 12,47 27,92 19,78

CC (días) 36,78 40,25 42,95 34,94

CP (días) 30,98 39,75 39,46 5

Inventarios (días) 71,39 82,55 78,24 79,00

Estrategia[pic 19][pic 20]

• La tasa de financiamiento bancario de 10,5% anual es considerablemente menor que la tasa de descuento por pronto pago de 2% por lo que la estrategia financiera debe ser endeudarse lo necesario para poder acceder a este descuento en la totalidad de las compras, para efectos de este caso impusimos que los días de cuentas por pagar bajen de 39,5 en

1989 a 5 en 1991. Sólo por este efecto la empresa puede acceder a 61.000 dólares de descuento en 1991, lo que mejora notablemente su utilidad y rentabilidad.

• También se deben gestionar las CxC para llevarlas de los 43 días en 1990 a

35 días en 1991 (la política de crédito es a 30 días)

Necesidades de Capital Adicional[pic 21][pic 22]

Las variaciones proyectadas de Activo Circulante y Pasivo circulante (sin considerar la caja) equivalen a 349.000, en nuestro desarrollo se considera la utilidad del EERR proforma 1991 y la restitución de 105.000 del Sr. Butler, por lo que las necesidades de mayor cantidad de efectivo son de 122.000, sino se cuenta con la restitución la necesidad asciende a 217.000.

De no mediar cambios en el capital de trabajo a contar de 1992 (ventas se estancan) la disponibilidad de efectivo anual ascendería a 167.000

En el peor escenario la