Caso Gap2012

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2. Reproduce la curva que aplicaste para GAP en 2000 y dibuja la que correspondería a 2012.

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3. Justifica tu ponderación basándola en datos contenidos en el nuevo caso referido a 2012. En caso de que consideres que nada ha cambiado, justifica tu posición basándola en datos contenidos en el caso.

la variación en la ponderación de los factores anteriormente mencionados es debido a que Glenn Murphy (2007-2012) estaba decidido a reducir los gastos, aumentar las ventas, y restaurar el gigante tropiezo del minorista. Las estrategias de Murphy se centraron en la reducción de la burocracia y la mejora de los márgenes.

El primer movimiento importante de Murphy como CEO fue el de reducir los gastos y controlar el descuento de inventario. Así para 2007 se produjo una subida de tres cuartos del beneficio, 26% debido a un menor gasto de marketing y mejores márgenes de los productos. En el cuarto trimestre también aumentaron los beneficios, 21% ya que se mantuvieron unos controles más estrictos del inventario, mejores asociaciones con proveedores, y descuentos controlados.

Para el año 2010, Gap comenzó a producir en países más baratos para mantener los costos de producción bajos y los márgenes estables. Además, presumía de cortes de más de 650 millones de dólares en los gastos de operación para el año 2010, a través de una combinación de recortes de personal y congelación de salarios. Al justificar su recorte de 50 vicepresidentes, Murphy declaró: " Estamos impulsando la toma de decisiones a las personas que realmente saben lo que está pasando. Esto no debería ser un asunto complicado “.

Murphy también invirtió más en las ventas internacionales y en línea (online), como las áreas más importantes para el crecimiento futuro de Gap (Gap online consiguió un 5,7 % del total de ventas de Gap).

Sin embargo, en 2008, Inditex superó a Gap, Inc. y en 2009, la sueca H & M también superó a Gap, Inc. empujando al minorista estadounidense al tercer lugar. Por lo que, en 2010, Murphy despidió a Patrick Robinson, diseñador que contrató en 2007 para dar la vuelta a la reputación de Gap, y en su lugar contrató a Art Peck, al que describió como “la persona ideal para dirigir la siguiente fase para Gap ". Peck se había involucrado más en el proceso de diseño, con mayores controles de calidad, así como la adición de flexibilidad en la producción para que Gap pudiese adaptarse a las tendencias pedidas con mayor velocidad. Así las ventas aumentaron en 2010 un 3% (14.7 mil millones de dólares) y las ganancias operacionales alcanzaron una 8% (2,0 mil millones de dólares). Murphy contrató al ex Presidente de J. Crew, Tracy Gardner, con el objetivo de reducir el tamaño de la base de tiendas de Estados Unidos a 700 a finales de 2013. Señaló que China era el mejor mercado para Gap con un mayor crecimiento, declarando: "Esto no es una condenación a nuestro país de origen, pero hemos hecho una predicción de que aquí hay un crecimiento más lento”. A finales de 2012, la estrategia de Murphy parecía estar funcionando las ventas subieron un 8 % (15.6 millones de dólares) y el beneficio operativo se recuperó con unos 1,9 mil millones de dólares. En 2012, Tracy Gardner trabajó en la marca principal de Gap, Narciso Rodríguez aconsejaba a Banana Republic, Diane Von Furstenberg diseñó una línea para babyGap y, además, GQ se asoció con Gap para ofrecer a seis nuevos diseñadores de moda masculina la oportunidad de producir una colección de edición limitada Gap. A los comentaristas de moda les encantó la línea, alabando la particular selección de colorido en los jeans y las piezas de estilo “Man Men”.

Gap también había dado pasos significativos hacia la racionalización de su producción y una participación más estrecha con las tendencias de moda.

Para el año 2012, había reducido su lead time de más de nueve meses a principios de 2000 a menos de cuatro meses para key ítems (productos clave). En todas las líneas, el tiempo de producción se había reducido en casi un tercio.

La adquisición de Intermix Inc. en enero de 2013 por 130 millones de dólares prometió la expansión en el mercado de lujo, así como un mayor acceso a piezas de moda. Art Peck, ahora presidente a cargo de nuevas marcas en Gap, esperaba que los datos de ventas de Intermix pudiesen ayudar a Gap a identificar tendencias en ciernes.

Glenn Murphy señaló la " buena actuación " de Gap y delineó su plan para el próximo año fiscal. Su objetivo era abrir 75 nuevas tiendas en Brasil, aumentar la colaboración de diseño con altos líderes de la moda, ampliar con éxito la campaña de Gap "ser brillante ", y aumentar la eficiencia de la presencia online de Gap.

Steve Sunnucks, presidente global de Gap, reafirmó la misión de Gap, " Para estar al día, no a la última; clásico, pero no conservadora; juvenil pero no joven; confiable, pero no predecible, y sobre todo, auténticamente América. "

4. Al final del caso, la última frase plantea dos cuestiones:

Basándote en los datos del caso, responde a ambas preguntas justificando el porqué de tus apreciaciones.

What else could Murphy do to restore gap´s leading position in fashion retailling? ¿Qué otra cosa podría hacer Murphy para restaurar la posición líder de Gap en el comercio minorista de la moda?

Would murphy´s international and online focus be enough to sustain this turnaround? ¿será suficiente para sostener este cambio de tendencia si Murphy se centrase online e internacionalmente?

En mi opinión ambas cuestiones se pueden resolver realizando un previo análisis DAFO, para así plantear una serie de estrategias que podrían ser útiles.

Para ello hay que entender que la visión de Gap es ofrecer una amplia variedad de estilos que satisfagan las necesidades de cada miembro de la familia, logrando una experiencia única de compra. Y su misión es posicionarse como líder en la industria del fashion retailling, siendo la satisfacción del cliente el enfoque principal.

Análisis DAFO:

Debilidades:

- Exceso de producción.

- Nuevos productos a precio especial.

- Servicio al cliente.

Amenazas:

- Consumidores sensitivos a precios.

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