Como determinar la estrategia de una empresa

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Los resultados de este análisis previo van a ser los que nos van a permitir situar cada UNE en la Técnica de Análisis de Cartera correspondiente.

- ANÁLISIS DE CARTERA Y DIAGNÓSTICO COPORATIVO PROYECTIVO

- ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

Hacemos tablas de análisis interno y externo.

Análisis interno (tabla empresa)

- POSICIÓN COMPETITIVA (ADL):

- Cuota relativa de mercado

- Si > 1: Dominante/Fuerte

- Si = 1: Favorable

- Si

- POSICIÓN COMPETITIVA DEL NEGOCIO (McKinsey) ¿?

Análisis externo (tabla del sector)

- CICLO DE VIDA DEL SECTOR (ADL)

- Crecimiento de ventas

- Si - : declive

- Si 0% : madurez

- Si +20%: crecimiento

- Si 0-19%: introducción

Si es 0%, tenemos la duda de si es madurez o introducción. Para salir de dudas miramos la tabla de ventas, resultados y activos.

- Si los % son altos: madurez

- Si los % son bajos: introducción

- GRADO ATRACTIVO DEL SECTOR (McKinsey)

- Rentabilidad media/nº competidores

- Si ++/muchos: muy alto

- Si +/muchos: alto

- Si sinmás/bastantes: poco

- Si – o muy bajo/pocos: muy bajo

- Lo de arriba tampoco es estático, también hay otras variables (fuerzas de Porter y demás) que pueden influir.

- CRECIMIENTO COMPARADO CON MEDIA ECONÓMICA (BCG)

- Comparo crecimiento ventas con las medias económicas de crecimiento del PIB (España y mundial)

- Mayor

- Menor

- TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE CARTERA

Dadas las variables disponibles en el caso, las TAC’s que se podrían utilizar son (elegimos las TAC’s que vamos a desarrollar)(se suelen hacer ADL Y McKinsey, BCG es opcional)

- ADL

- MCKINSEY

- BCG

Comenzamos siempre con la ADL, que nos permite diagnosticar la evolución potencial del crecimiento y rentabilidad corporativos, en caso de mantenerse la situación de cada negocio.

Trabajamos la matriz ADL según Ventas, Resultado e Inversión.

[pic 2]

Diagnóstico del potencial de crecimiento (en función de las ventas de cada UNE):

- Explicar cómo están distribuidas las UNE’s (en conjunto) respecto al crecimiento

- Introducción o Crecimiento → Situación de Crecimiento

- Madurez o Declive → Situación de Decrecimiento

- Hablar de las sinergias y relaciones entre UNE’s, así como posibilidades de compensar problemas de crecimiento de alguna UNE.

- Si tenemos un negocio que nos da un alto % de las ventas totales en una etapa de crecimiento o introducción, podemos entender que no vamos a tener, de momento, problemas de crecimiento. Si por el contrario, la mayoría de las ventas provienen de sectores en madurez o declive, nos podemos preocupar.

[pic 3]

Diagnóstico del potencial de rentabilidad (en función del Resultado Final de cada UNE):

- Explicar cómo están distribuidas las UNE’s (en conjunto) respecto a la rentabilidad

- Dominante, Fuerte o Favorable → Mantenimiento potencial de la rentabilidad

- Débil, Marginal → Deterioro potencial de la rentabilidad

- Proteger las UNE’s que aportan rentabilidad respecto a otros competidores, mediante la creación de barreras de entrada, por ejemplo.

[pic 4]

Diagnóstico del equilibrio financiero (en función de la inversión):

- Explicar si la empresa puede tener problemas de financiación o no si decide invertir en todas las UNE’s o solo en algunas.

- Si decide invertir en todas (incluyendo UNE’s en decrecimiento(madurez y declive)) → Puede que haya falta de financiación→ Ampliación de capital o contar con capital adicional para invertir en las UNE’s que están en decrecimiento

- Si decide invertir solo en algunas (UNE’s que están en crecimiento(introducción y crecimiento)) → Prioriza las que están en introducción y crecimiento sobre las que

- DECISIONES ESTRATÉGICAS DERIVADAS DEL DIAGNÓSTICO ANTERIOR

- Corporativas:

- Necesidad o no de nuevo vector de crecimiento

- Concentración

- Diversificación

- Internacionalización

- Estrategia de desarrollo en los negocios con potencial de crecimiento

- Desarrollo interno

- Desarrollo externo

- Fusiones

- Adquisiciones

- Alianzas estratégicas

- Estrategias sobre los negocios que no crecen

- Mantenerlos

- No mantenerlos

- Invertir

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