Conceptos Fundamentales del Management

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En el caso de la Matriz de Boston, la información vertida en ella tiene como molde una visión estratégica del negocio, que se utilizará para trazar su futura dirección.

1. El primer paso es desglosar la compañía en unidades estratégicas de negocio con sus propios clientes y competidores. (UEN)

2. La posición de la unidad dentro de la matriz está trazada por dos variables: la solidez en su mercado y atractivo de ese mercado. La solidez dentro del mercado se obtiene midiendo la cuota relativa de mercado. El atractivo del mercado se representa midiendo la tasa de crecimiento del propio mercado. Henderson eligió estas dos variables por sus implicaciones en la generación de efectivo y de consumo. De acuerdo a la teoría de la curva de experiencia un aumento en la cuota de mercado relativa implica una ventaja de costos y por lo tanto un aumento en la generación de efectivo. Un mercado que crece rápidamente exige una inversión en capacidad lo que significa un mayor consumo en efectivo. En cuanto se ha establecido la posición de la unidad en la matriz, estos principios se reflejan en el análisis siguiente.

- Vacas Lecheras: Son las unidades de negocio con una alta cuota en un mercado maduro (es decir, de bajo crecimiento). Deben de generar mayor efectivo del que consumen. Deben dar efectivo al ser ordeñadas y consumir lo menos posible. El efectivo restante se debe diversificar en nuevos negocios o en pagar a los accionistas.

- Estrellas: Son las unidades que tienen una posición relativamente sólida en un mercado de alto crecimiento. Generan mucho efectivo, pero debido a su propio crecimiento también consumen mucho efectivo para mantener su cuota de mercado relativa. Si lo hacen de manera satisfactoria se convertirán en Vacas Lecheras o de lo contrario en Perros.

- Perros: Son unidades con una cuota de mercado baja con un segmento de crecimiento bajo o nulo. Si bien no consumen mucho efectivo tampoco generan demasiado y es poco probable que sean rentables. El mejor consejo es que sean desechados.

- Interrogantes Las unidades más difíciles de manejar. Operan en mercados atractivos y crecientes, pero tienen una baja cuota, por lo que, mientras consumen efectivo para financiar el crecimiento, no generan demasiado. La cuestión recae en saber cuáles son las que merecen la inversión adicional necesaria para aumentar la cuota de mercado a fin de que se conviertan es estrellas.

Conclusión: La tasa de crecimiento es sólo una de las muchas características que determinan el atractivo de un mercado, y la cuota relativa es sólo un elemento de ventaja competitiva. En ese sentido el análisis que hace la matriz puede llegar a ser muy burdo para llegar a entender todas las variables que entran en juego. Sin embargo, la Matriz de Boston sigue ofreciendo una visión reveladora de los negocios y se puede tomar como un punto de partida útil para cualquier estrategia.

6. BPR (Business process reengineering), la reingenieria de procesos empresariales es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos empresariales a fin de conseguir mejoras drásticas a partir de estrategias críticas y contemporáneas, como en los costes, la calidad, el servicio y la velocidad. Todo enmarcado por la pregunta recurrente: ¿cómo añadir valor para el cliente? La BPR realiza una visión panorámica de todo el negocio y trata de ampliar a la fuerza las jerarquías verticales.

La tesis central es que las compañías deben de deshacerse del trabajo automatizado, ya que eso, por definición, no añade valor. La definición de la BPR es: ), la reingenieria de procesos empresariales es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos empresariales a fin de conseguir mejoras drásticas a partir de estrategias críticas y contemporáneas, como en los costes, la calidad, el servicio y la velocidad.

Es fundamental porque se plantean preguntas de sobre procesos automatizados y permanentes.

Es Radical porque empieza con una hoja en blanco, ignorando las estructuras y los procedimientos existentes. La reingeniería no es reorganización.

Es Drástica porque busca hacer cambios sustanciales y no pequeños ajustes. Toda situación crítica necesita medidas drásticas.

La BPR se guía el rediseño de los procesos por los siguientes principios:

- Orientarse en torno a los resultados, no a las tareas

- Integrar el trabajo de procesamiento de la información al trabajo real que produce la información.

- Tratar los recursos dispersos geográficamente como si estuvieran centralizados (las tecnologías de la información pueden ayudar)

- Unir las actividades de flujo de trabajo que sean paralelas en vez de integrar sus resultados.

- Situar la toma de decisiones en el lugar en que se desarrolla el trabajo e incorporar el control al proceso.

- Capturar los datos una única vez y en el lugar donde se producen.

No hay un manual paso a paso para la BPR, pero los métodos más comunes incluyen combinar varios trabajos en uno, permitir que los trabajadores tomen decisiones, reducir la conciliación y ofrecer un único punto de contacto con el cliente

Aquí una lista de los factores que van en contra de la BPR:

- Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo

- Intentar que fluya de abajo arriba

- Conformarse con resultados menores

- Abandonar demasiado rápido

- Escatimar recursos

- Concentrarse sólo en el diseño

- Poner limitaciones previas a la definición de problemas o al alcance del esfuerzo

- Intentar que nadie se sienta molesto

Tras su primer estallido de popularidad, la teoría fue criticada por su falta de atención a la parte humana. Se dijo que era una excusa para deshacerse de los empleados o que no toma en cuenta los valores y las creencias de las personas. En la actualidad, hay versiones menos radicales de este rediseño llamadas: administración de procesos empresariales.

7. Branding / Marca (o sobre moldear la experiencia del comprador): No se tiene una definición exacta de marca