DEL MARKETING AL MEGA MARKETING

...

La estructura de poder de un entorno de destino se puede analizar mediante la comprensión tanto de los actores de poder visible e invisible. Actores de poder son la agencia o el gobierno y las partes interesadas de la comunidad que tienen la capacidad de tomar decisiones y efecto. Los actores de poder pueden ejercer el poder a través de estructuras piramidales, facciones o coaliciones. En una jerárquica o piramidal estructura multinivel, el poder se concentra en un solo grupo, el liderazgo cohesivo. En una estructura de facciones, el poder se concentra en dos o más sólidos facciones que compiten por el poder. En una estructura de coalición, el poder se concentra menos fuertemente por el cual los actores y asociaciones trabajan juntos en coaliciones fluidas. Existe una estructura amorfa donde el poder es difuso, con poca o ninguna pauta de creación de coaliciones o dirección centralizada. El uso inadecuado de la energía o la alineación con los actores de poder no adecuados pueden dañar resultado estratégico de la empresa. (Keegan, 1999, Kotler, 1986 y Schmitter y Streeck, 1991) Comprender el paisaje de energía en el contexto de la mayor empresa y el entorno económico permite al vendedor para planificar una intervención estratégica con el objetivo (por ejemplo) para ganar poder sobre los productores y por lo tanto, reducir la competencia

Kotler ( 1986 ) sugiere que las tres estrategias de poder generales pueden ser seguidos : neutralizar a los opositores al ofrecer para compensarlos por las pérdidas , organizar aliados en una estrecha coalición y por lo tanto reducir la oposición a la energía colectiva o gire grupos neutrales no afectados por la estrategia de la empresa, en aliados . Licencias, empresas conjuntas y la propiedad conjunta representan estrategias de expansión alternativos que dependen de cómo la empresa configura su cadena de valor. Planes de implementación tácticos pueden ser lineales o multilineal dependiendo de los requerimientos del mercado. La decisión en torno al mecanismo de entrada en un mercado, es un imperativo que se pueden minimizar los riesgos asociados con la entrada y la influencia ventaja estratégica. (Kotler, 1986 y Kotler, 2000)

Keegan (1999) argumenta que la estrategia se integra la acción en la búsqueda de una ventaja competitiva. Entender valor único de una empresa desde la perspectiva del consumidor es la base para asegurar que la ventaja competitiva sostenible. La aplicación exitosa de los principios de Marketing Mega para bloqueados mercados para permitir el acceso permitirá a la empresa a seguir una de las dos opciones genéricas desarrolladas por Porter que él identificó como sea líder en costos, o de liderazgo en la diferenciación. La primera opción alienta continuamente creciente competitividad, mientras que el segundo implica una mejora continua de la calidad. Porter destaca el papel de la innovación como la capacidad de generar conocimientos y la clave para construir una ventaja competitiva. El escenario competitivo comprende entre empresa rivalidad afectado por la influencia de los proveedores y compradores amenazados por sustitutos o por nuevos participantes en la industria. Al describir la competencia de la empresa en relación con la competitividad de las naciones, se identifica la estrategia, la estructura de la compañía, y la rivalidad como fuente de ventaja competitiva. (Johnson y Scholes, 2002 y Keegan, 1999)

Las opciones genéricas se traducen en un modelo de matriz con cuadrantes de liderazgo en costes, diferenciación de productos, la diferenciación enfocada, y las estrategias de enfoque de costos. Esto permite la toma de decisiones estratégicas con respecto al alcance de mercado y la mezcla de productos dentro de los cuales se realizará la ventaja competitiva de una empresa. Por ejemplo, una política de amplia o estrecha diferenciación en el mercado de destino es apropiado si un producto de la firma ofrece la singularidad y la calidad real o percibido en los ojos del consumidor. Esto puede incluir un mejor rendimiento, un diseño superior, o mejor encaja con las necesidades del cliente. La diferenciación puede ser una estrategia eficaz para defender la posición de mercado y obtener rendimientos superiores al promedio a través de un precio especial. (Johnson y Scholes, 2002 y Keegan, 1999)

Las empresas que tienen éxito en una estrategia de diferenciación de productos típicamente tienen fortalezas internas que incluyen el acceso a la capacidad de investigación y desarrollo superior, una reputación de calidad e innovación, un equipo de desarrollo de producto calificado y creativo y una capacidad de ventas y distribución de talento con el apoyo de un proceso de marketing estratégico que comunica y refuerza la lealtad de marca y los puntos fuertes del producto. Los riesgos asociados a esta estrategia son la imitación de los competidores y los cambios en los gustos de los clientes. Las empresas que tienen éxito en una estrategia de diferenciación enfocada a construir en las competencias básicas y se concentran en un segmento de mercado estrecha con el fin de desarrollar un alto grado de fidelidad de los clientes como una barrera de entrada para los competidores. Aunque los volúmenes más bajos aumentan el poder de negociación de los proveedores, los aumentos de costos se pueden pasar más fácilmente a los clientes debido a productos sustitutos no están fácilmente disponibles. Pocas ventajas competitivas genéricas son de larga duración y Hamel y Prahalad advierten de que la defensa de la existente de ventajas es tan importante como la creación de una futura ventaja. (Hamel y Prahalad, 1994 y Jeannet y Hennessy, 1998)

Conclusión

En resumen, el marketing global es imprescindible para aprovechar las oportunidades de crecimiento en un entorno donde las políticas proteccionistas que inhiben la expansión han llevado a una evolución del modelo tradicional del concepto de marketing para incluir la comercialización de mega como mecanismo para acceder a los mercados bloqueados de alta demanda. La entrada exitosa en el mercado requiere un entendimiento del medio ambiente local y la aplicación del poder y de las relaciones públicas con el fin de obtener una ventaja competitiva en toda la cadena de valor. Alimentación a través de los productores se puede lograr mediante la reducción de la competencia por medio de una serie de técnicas mediante la participación de los actores de poder a través de una estructura de poder investigar. A nivel de la industria, la elección del modo de entrada podría facilitar la competencia reducida en base a alianzas o formas de colaboración de negocios. El análisis y la comprensión de todos los riesgos asociados a la estrategia seleccionada son esenciales, si una ventaja competitiva