Frito-Lay: administración de operaciones en la manufactura

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1. Diseño de bienes y servicios:

El diseño de los productos que se realizan en Frito-Lay, se renuevan constantemente, esto para satisfacer al consumidor que se encuentra en un cambio continuo.

2. Administración de la calidad:

En Frito-Lay la calidad se inicia desde las raíces de sus insumos, es decir, desde los cultivos con la inspección in situ de las papas utilizadas en Ruffles y el maíz utilizado en Fritos. La calidad está presente durante todo el proceso de fabricación, mediante inspecciones visuales y el control estadístico del proceso para las variables de los productos.

3. Diseño del proceso y de la capacidad:

El proceso de producción en Frito-Lay está diseñado para grandes volúmenes y poca variedad, utilizando equipos caros para propósitos especiales y con un rápido movimiento de materiales a través de las instalaciones.

4. Estrategia de localización:

Las instalaciones están localizadas en forma regional para ayudar rápida entrega de los productos, debido a que la frescura es un tema crítico.

5. Estrategia de distribución de instalaciones:

Los empleados están capacitados en diferentes áreas, que manejan una gran variedad de líneas de producción, tienen rutas de promoción identificadas por su conjunto de habilidades particulares.

6. Recursos humanos y diseño del trabajo:

La empresa recompensa a los empleados con planes médicos, de jubilación y educativos. Además de que la rotación de personal es muy baja.

7. Administración de la cadena de suministro:

La cadena de suministro en Frito-Lay lleva la materia prima (papas, maíz, etcétera) a la planta en forma segura y rápida para cumplir con los tiempos estrictos de producción.

8. Administración de inventarios: La naturaleza de flujo continuo de los equipos especializados en el proceso de producción permite tener poco inventario de trabajo en proceso.

9. Programación:

Las plantas de Frito-Lay suelen operar 24 horas los 7 días de la semana, es decir, existen cuatro turnos de empleados cada semana

10. Mantenimiento:

En Frito-Lay el mantenimiento es de alta prioridad, ya que el tiempo de inactividad es muy costoso y puede dar lugar a retrasos en las entregas.

Pregunta 2.

2.- ¿Cómo determinaría la productividad de los procesos de producción en Frito-Lay?

La productividad en Frito-Lay se lleva mediante un proceso muy ordenado lo que ha permitido que la empresa se ubique entre las mejores a nivel global, generando esto que la gran subsidiaria de PepsiCo esté presente en 38 plantas y que cuente con más de 48000 empleados sólo en América del Norte. Esto le permite superar las mil de millones de ventas en cada una de sus marcas.

Pregunta 3.

3.- ¿En qué se diferencian las 10 decisiones de AO cuando son aplicadas por el administrador de operaciones de un proceso de producción, como Frito-Lay, y en una organización de servicios como Hard Rock Café (vea el siguiente caso en video de Hard Rock Café)?

Se puede explicar que la diferencia que existe entre estas dos grandes empresas, es que, ambas crean y venden diferentes productos y servicios, pero Hard Rock Café se especializa en darle al consumidor una experiencia más allá de solo consumir su producto ofreciendo un servicio de primera con unas instalaciones fuera de lo común y en constante cambio y Frito-Lay hace que su producto sea de la más alta calidad y su principal objetivo es la distribución.

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Artículo 1.

Una cadena de suministro increíblemente exitosa: ¿Cómo lo hace Walmart?

Cuando entras a una tienda Walmart, eres testigo de uno de los más grandes triunfos en la historia de la logística y operaciones comerciales.

De acuerdo con Supply Chain Digest, este gigante minorista mantiene una reserva de productos producidos en más de 70 países. También, opera más de once mil tiendas en 27 países alrededor del mundo y gestiona un nada conservador inventario con un valor de $32 billones de dólares.

Con este tipo de números, para mantener una gestión eficiente de la cadena de suministro es imperativo balancear el crecimiento de la empresa y la optimización. Walmart está comprometido con un modelo de negocio que impulsa a bajar los costos de su cadena de suministro para permitir a los consumidores ahorrar dinero y vivir mejor.

En sus primeros años, La gestión de la cadena de suministro de Walmart contribuyó a su éxito. Sam Walton, fundador de Walmart, quien en su momento fue dueño de varias tiendas de Ben Franklin, antes de abrir la primera tienda Walmart en 1962, solía comprar personalmente bultos de mercancía y los transportaba a sus tiendas.

La innovación en la cadena de suministro de Walmart comenzó en el momento que la compañía eliminó algunos eslabones en ella. En los 80s, Walmart comenzó a trabajar directamente con fabricantes para bajar costos y gestionar mejor la cadena de suministro.

Bajo la iniciativa llamada Inventario Administrado por el Proveedor (VMI por sus siglas en inglés), los fabricantes eran responsables de administrar sus productos en los almacenes de Walmart. Como resultado, Walmart era capaz de esperar cerca del 100% del re-abastecimiento de toda la mercancía.

En 1989, Walmart fue nombrada el minorista de la década, con un inigualable costo de distribución estimado en 1.7% de su costo de venta - por lejos superior a sus competidores como Sears (5%) y Kmart (3.5%).

Desde entonces, la cadena de suministro de la compañía no ha hecho otra cosa más que mejorar.

Preguntas para análisis.

¿Cómo determinaría la productividad de los procesos de producción en Walmart?

Como todos sabemos, Walmart es una empresa reconocida mundialmente, esto es gracias a la gran