Gestión de Capital Humano. Unidad 5: Evaluación del desempeño del capital humano.

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33. Se ha definido como “la influencia que tiene la impresión general del estimador sobre las estimaciones de cualidades específicas del calificado”. En la práctica podría significar, por ejemplo, que la estimación que concede a un subordinado en una característica importante (como “se lleva bien con otros”) sesga la calificación que otorga a la persona en otras características (como “cantidad de trabajo”) ¿de cuál de los problemas básicos que pueden socavar a los instrumentos de evaluación se trata?

34. Muchos supervisores la aplican cuando llenan escalas de estimación. Por ejemplo, si la escala de estimación de de 1 a 7, tienden a evitar las calificaciones altas (6 y 7) y las bajas (1 y 2), y califican a la mayor parte de su personal entre 3 y 5. Si usa una escala gráfica de estimación, esta costumbre podría significar que se estima a todos los empleados simplemente como promedio, ¿de cuál de los problemas básicos que pueden socavar a los instrumentos de evaluación se trata?

35. Algunos supervisores tienden a estimar de manera consistente a todos los subordinados con calificaciones altas (o bajas), al igual que es evidente que algunos profesores otorgan calificaciones altas y otros no. Este problema, es grave en especial en el caso de las escalas gráficas de estimación, porque no siempre se requiere que los supervisores eviten dar a todos los empleados calificaciones altas o bajas ¿de cuál de los problemas básicos que pueden socavar a los instrumentos de evaluación se trata?

36. Las diferencias individuales entre los calificados, en función de las características como la edad, la raza y el género pueden afectar su calificación muchas veces en forma independiente del desempeño real de cada calificado, ¿de cuál de los problemas básicos que pueden socavar a los instrumentos de evaluación se trata?

5.5 Gestión, Análisis y Retroalimentación del rendimiento.

37. Es la entrevista en la que el supervisor y el subordinado repasan la evaluación y hacen planes para remediar las deficiencias y reforzar los puntos fuertes.

38. ¿Cuáles son los objetivos fundamentales de la entrevista de evaluación?

39. En este caso, el desempeño de la persona es satisfactorio. Esta es la más fácil de las tres entrevistas de evaluación. Su objetivo será discutir los planes para la carrera de la persona y elaborar un plan de acción específico para el desarrollo educativo y profesional que necesita para pasar al siguiente puesto.

40. Esta entrevista es para los empleados que aunque tienen un desempeño satisfactorio, tal vez no haya espacio en la compañía. Algunos empleados también podrían estar contentos donde están y no quieren ascender. En este caso, su objetivo no es mejorar ni desarrollar a la persona, sino mantener un desempeño satisfactorio.

41. Cuando el desempeño de la persona es insatisfactorio, pero se puede corregir, el objetivo de la entrevista es plantear un plan de acción para corregir el desempeño insatisfactorio.

42. Como prepararse para la entrevista de evaluación. Al prepararse para la entrevista debe hacer esto: Estudie la descripción del puesto de la persona, compare el desempeño del empleado con las normas y revise los archivos de evaluaciones anteriores del empleado. ¿De qué paso o acción se trata?

43. Como prepararse para la entrevista de evaluación. Al prepararse para la entrevista debe hacer esto: Avise a sus empleados, cuando menos con una semana de anticipación, para que puedan revisar su trabajo, leer las descripciones de su puesto, analizar problemas, pensar en sus preguntas y comentarios. ¿De qué paso o acción se trata?

44. Como prepararse para la entrevista de evaluación. Al prepararse para la entrevista debe hacer esto: Encuentre una hora para la entrevista que convenga a los dos y deje tiempo suficiente para una entrevista completa. Las entrevistas con personal de niveles bajos, como oficinistas y personal de mantenimiento, no deben llevar más de una hora. Evaluar a los empleados administrativos muchas veces suele tomar entre dos y tres horas. Asegúrese de que la entrevista tiene lugar en un recinto privado, donde no habrá interrupciones de teléfonos ni visitantes. ¿De qué paso o acción se trata?

45. Cómo conducir la entrevista. Hable en función de datos objetivos del trabajo. Use ejemplos como faltas, retardos, registros de calidad, informes de inspecciones, desperdicio o desechos, pedidos procesados, registros de productividad, material usado o consumido, puntualidad de las tareas o proyectos, control o reducción de costos, número de errores, costos comparados con presupuestos, comentarios de los clientes, devoluciones de productos, tiempo para procesar pedidos, nivel y exactitud de inventarios, accidentes reportados, etc. ¿De qué recomendación se trata?.

46. Cómo conducir la entrevista. No diga: “tarda demasiado en preparar esos informes”. En cambio, trate de comparar el desempeño de la persona con una norma (“estos informes, por lo normal, estarían listos en 10 días”). De igual manera no compare el desempeño de una persona con el de otra (“él es más rápido que usted”) ¿De qué recomendación se trata?

47. Cómo conducir la entrevista. Deténgase y escuche lo que le está diciendo la otra persona, haga preguntas abiertas como: “en su opinión ¿qué podríamos hacer para mejorar la situación?”. Incluya alguna orden como “prosiga” o “hábleme más de eso”. Haga una pregunta que repita lo último que dijo la persona por ejemplo “¿piensa que no puede realizar el trabajo? ¿De qué recomendación se trata?

48. Cómo conducir la entrevista. No haga comentarios personales, pero asegúrese de que la persona salga de la junta sabiendo con exactitud qué es lo que está haciendo bien y mal. Presente ejemplos específicos: asegúrese de que la persona ha entendido, y consiga que, antes de salir, haya aceptado cómo y cuándo tendrán que haber mejorado las cosas. Elabore un plan de acción que contenga los pasos y los resultados esperados. ¿De qué recomendación se trata?