Grupo Luis Simoes

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Los desafíos vienen dados por mayores requerimientos en inversiones en instalaciones, sistemas de información y respuestas organizativas, eso lo vemos en la evolución del desarrollo de instalaciones entre 1998 y 2007. Al mismo tiempo requiere mano de obra más calificada: entre 2002 y 2007 la cantidad de empleados aumento un 30% pero su costo aumenta en 52%.

José Luis, que impulsó la entrada a este negocio, define el negocio como que: "implica conocer a fondo los problemas de los clientes. Combinar el transporte, almacenamiento y distribución es la clave para dar calidad en el servicio y tener control sobre los costos."

Políticas aplicadas y relacionamiento interno

Las lecciones aprendidas a lo largo de la historia llevaron a la búsqueda de minimizar los riesgos inherentes al negocio. En primer lugar, sufrieron fuertes golpes por la caída de grandes clientes lo cual les llevó a definir la política de que ningún cliente y ningún sector serían los motores del negocio. Eso se puede verificar en la evolución de la concentración de clientes entre 1998 y 2007, en donde los principales clientes pesan cada vez menos. En segundo lugar, la empresa diversificó a otros negocios y otras regiones, aunque siempre con políticas conservadoras y con una planificación adecuada. Otra política que busca amortiguar los impactos de las crisis o para responder antes picos de demanda es la de tercerizar una de parte de la flota, esto le da flexibilidad a la empresa y mejora la propuesta de servicio.

Un diferencial del Grupo ha sido el manejo de los recursos humanos y especialmente como enfrentaron el problema de la baja calificación de la oferta en el mercado de trabajo. Para ello determinaron una política de formación de profesionales dentro de la propia empresa. Se fijó un procedimiento específico para los conductores que ingresaban. Estos al ser admitidos recibían una semana de "integración" donde se explica el funcionamiento de la empresa, luego tenían formación sobre el "terreno" y pasaban dos semanas con personas de experiencia en la empresa antes de entregar el vehículo. Por otro lado, los directores creían en la política de mantener un ambiente familiar en la empresa, algo cada vez más difícil con el crecimiento de la organización.

Otro aspecto muy importante en el relacionamiento interno fue como regular la inclusión de los familiares en la empresa a partir de la tercera generación. Esto se tradujo en políticas de ingreso, siguiendo un estricto protocolo de entrada, estableciendo condiciones para el ingreso. A su vez se creó el Forum Familiar y el Consejo de Familia, para controlar estos temas y comunicar sobre la evolución del Grupo. El objetivo era transmitir una actitud de formación constante y desarrollar espíritu de iniciativa. Esta concepción era la misma que el fundador había aplicado sobre su hijos, y ya era parte de los valores que quieren transmitir.

Cambios de estructura y del Gobierno

A partir de 1997 se comienzan a implementar cambios en la estructura de gobierno de la empresa, en función de cómo estaba evolucionando el negocio. Los tres hermanos tuvieron que redefinir sus roles y esto significó cumplir funciones directivas más globales, en lugar de tomar decisiones ejecutivas del día a día. Se reforzó la figura del presidente ejecutivo, en manos de José Luis Simoes y se formalizaron los órganos principales de gobierno:

Como órgano superior de gobierno se creó el Consejo de Administración, compuesto por los tres hermanos y la directora corporativa financiera. En el consejo se aprobaba el rumbo estratégico del grupo y los planes de cada empresa en particular, incluidos los nuevos proyectos. Se estudiaban los asuntos accionariales y se analizaba la evolución global del Grupo. Actualmente son 4 reuniones al año de 4hs cada una, a las cuales asisten también personas externas a la empresa para dar una visión objetiva sobre algunos temas.

A su vez se creó el Comité Directivo, que se reúne mensualmente y está compuesto por el Presidente ejecutivo y los directores generales y corporativos (entre los que se encuentran los otros dos hermanos). El grado de confianza transmitido a las direcciones centrales debe ser un modelo de referencia y ejemplo de imitación por los Directores de las áreas de negocio, y por consiguiente, de los restantes colaboradores, de forma que se consiga un mayor esfuerzo para cambiar e interpretar la nueva realidad. Los centros asimismo, alcanzaron nuevas competencias actuando en red, persiguiendo el estatuto de estructuras regionales equilibradas, ágiles y flexibles.

En tercer lugar se formaron los Comités Ejecutivos conformados por los directores generales de cada área y sus principales responsables de operaciones. Se analizaban el complimiento de objetivos y los planes que se estaban llevándose a cabo. Por último, se crearon las visitas del Presidente en cada área de la empresa, con la intención de transmitir la idea de que Jose Luis estaba encima de todo, se enfocaba en reafirmar criterios y favorecer la convivencia entre personas.

En cuanto a la estructura, el organigrama se dividió en base a las principales unidades de negocio: Transportes en Portugal, los Transportes en España, las Operaciones Logísticas y los Negocios complementarios. Se constituyó un nivel corporativo con el objetivo de profesionalizar la empresa, centrado en los campos de las Finanzas, los Sistemas de Información y los Recursos Humanos. Se buscaba reforzar perspectiva financiera, desarrollar las infraestructuras tecnológicas y potenciar la investigación y el desarrollo de nuevos productos y servicios. Este cambio Implicó la entrada de profesionales en puestos ejecutivos claves por fuera de la familia.

¿Es sostenible el objetivo de crecimiento?

Hay una serie de objetivos que se hacen explícitos en la entrevista con José Luis. El más concreto es "doblar la rentabilidad actual sobre ventas para así valorizar al Grupo”. Para 2010 planea alcanzar los 250 millones en ventas, lo cual significa un aumento de 44% en tres años, y alcanzar una rentabilidad superior al 5% (actualmente es 1.5%).

Tal como lo muestra el siguiente cuadro y dada la estructura de financiamiento actual, es claro que no es viable alcanzar las tasas de crecimiento objetivas da las condiciones actuales y necesariamente deberá buscar alguna alternativa de financiamiento que permita continuar su expansión.

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Para alcanzar el objetivo de rentabilidad, la empresa debe dar el salto en el mercado español