INFORME EJECUTIVO “ESTILOS DE DIRECCION.”

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El extremo inferior izquierdo (puntuación l, l) corresponde a la mínima expresión del gestor: este tipo de persona muestra un desinterés general tanto por personas como por tareas. Suele evitar el contacto con los demás y evita el compromiso. Este directivo se limita a los mínimos necesarios para que la empresa siga produciendo (dimensión horizontal) y para que sus miembros mantengan un mínimo de sentido de pertenencia a la organización (dimensión vertical).

El extremo superior izquierdo (puntuación 1,9), es el lugar del «gestor de club de campo». Esta designación proviene de su acusada preocupación por mantener unas relaciones cordiales, evitando el conflicto en la medida de lo posible. El resultado de esta tendencia es un ambiente agradable y gratificante en términos personales, siempre que el mínimo alcanzado en la dimensión horizontal baste para alcanzar la supervivencia de la empresa y el mantenimiento de, al menos, los niveles salariales.

Blake y McCanse coinciden con Bolton y Grover Bolton al decir que las personas tienden, naturalmente, hacia un lugar determinado de esta rejilla de dirección, pero que, al ser sometidos a presión, pasan a un estilo distinto.

LA PROPUESTA DE BLANCHARD Y OTROS

El modelo de Blanchard y otros, teniendo en cuenta de algún modo los factores aludidos, clasifica los estilos según la situación efectiva en que se dé la actividad directiva. El directivo habrá, por tanto, de adaptar su estilo a las circunstancias.

Las dos dimensiones que el directivo habrá de barajar para conseguir el estilo idóneo serán la conducta directiva, por una parte, y la de apoyo, por otra. La intensidad de cada una de ellas vendrá sugerida por la actitud y aptitud (capacidad) que el directivo perciba en los empleados respecto a la tarea en cuestión. Puesto que la madurez de las personas varía con el tiempo, y no es la misma en todos los ámbitos, el líder tendrá que supervisar ya más de cerca, ya menos. Así, cuanto más baja sea la madurez de los subordinados/colaboradores, más directiva tendrá que ser la conducta del líder, quien habrá de emplear su tiempo en diseñar una estructura nítida, definir los roles con mucha precisión, establecer metas modestas, dar instrucciones muy claras, etc.

La conducta de apoyo tiene como finalidad reafirmar a las personas en sus tareas y, en último término, en su identidad de profesionales.

Las dos conductas que acabamos de consignar dan lugar a cuatro tipos de estilos:

- El estilo alto en conducta directiva y bajo en conducta de apoyo puede denominarse como «directivo». Es el apropiado para dirigir a personas con poca aptitud para el trabajo, pero gran ilusión por desempeñarlo.

- El segundo estilo, alto en conducta directiva, pero también alto en conducta de apoyo, puede denominarse «de entrenador». El directivo sigue marcando las metas y los modos de alcanzarlas, pero también presta atención al plano afectivo del subordinado: éste ya ha obtenido cierta competencia en su tarea, pero ha perdido algo de la motivación inicial.

- El tercer estilo, bajo en conducta directiva y alto en conducta de apoyo, es el estilo «de respaldo». Debe emplearse con los subordinados que, aun siendo competentes, no están seguros de poder abordar con éxito la tarea encomendada. Al haber aumenta-do la madurez de los subordinados, el directivo no necesita definir inequívocamente las metas y los modos de alcanzarlas.

- El cuarto estilo, que podríamos denominar «delegante», es bajo en las dos dimensiones del modelo. El directivo, como en el caso anterior, no toma a su cargo ningún problema que pertenece a los niveles inferiores. Lo que diferencia a este estilo es que tampoco se ocupa de velar por el estado anímico de los subordinados, pues éstos se pueden valer por sí mismos en todos los sentidos.

TANNENBAUMY EL CONTINUO DE DECISIÓN

La propuesta de Tannehbaum presenta los estilos de dirección como un continuo entre dos polos: la dirección centrada en el jefe y la dirección basada en los subordinados5 . La realidad que varía de grado entre los dos extremos es el uso que el directivo haga del poder formal, que pasa de casi absoluto a actuar simplemente como proveedor de condiciones de trabajo para los subordinados.

- El directivo toma las decisiones y las anuncia. Los subordinados no participan, por tanto, en la toma de decisiones.

- El directivo toma la decisión y la «vende» a los demás.

- El directivo toma la decisión e invita a hacer preguntas.

MATRIZ DE ESTILOS DE DECISIÓN DE CARDONA

La decisión misma. Una propuesta interesante en este sentido es la de Cardona6, quien usa la distinción de Covey entre lo importante y lo urgente, y que sirve para producir una matriz de dos por dos. El eje vertical refleja la importancia de la decisión, y se subdivide en dos segmentos iguales: el más cercano al origen delimita el área de lo delegable; el siguiente, el de lo no delegable.

El eje horizontal refleja la urgencia de la decisión, que se divide en dos segmentos de igual longitud: el de la izquierda, denota pequeña urgencia; el de la derecha, gran urgencia.

Como en el resto de los modelos, la intersección de los distintos segmentos o pun-tos de cada uno de los dos ejes da lugar a los distintos tipos de estilos. En este caso, la matriz nos dice cuál es el estilo adecuado en cada momento. Es una matriz, por tanto, normativa.

Si comenzamos por las decisiones poco urgentes y delegables, nos encontramos con que el estilo de decisión debe ser participativo.

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En el extremo superior izquierdo nos encontramos con el estilo consultivo, propio de las decisiones que competen directa y exclusivamente al directivo en cuestión, pero que no son urgentes. Si el directivo es sensato, esperará a recibir opiniones de los subordinados pertinentes. Con ello conseguirá, en primer lugar, poner las condiciones para que su decisión sea más correcta y acertada; y, en segundo lugar, estará fomentando el aprendizaje propio y de los subordinados (y, además, su relación con éstos).

El estilo autoritario es el propio de las decisiones que competen directa y exclusivamente al directivo y son muy urgentes. Un ejemplo podría ser la elección de una medida disciplinaria sobre un directivo de rango inferior. Parece claro que esta decisión no debe dejarse en manos