Informe caso Clarkson

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- Calidad.

Podemos observar si la empresa tuviera la necesidad de atender todas sus obligaciones corrientes sin necesidad de liquidar y vender sus inventarios, en el año 1995 la empresa no alcanzaría a atender sus obligaciones con $593 mil dólares y tendría que liquidar parte de sus inventarios para poder cumplir; en cambio en el año 1996 este indicador aumento pero no lo suficiente para poder atender el total de sus obligaciones corrientes sin necesidad de vender sus inventarios. La empresa depende directamente de la venta de sus inventarios para poder atender sus obligaciones corrientes.

Quiere decir esto que por cada peso que debe la empresa, dispone de $704 mil dólares para pagarlo, es decir que no estaría en condiciones de pagar la totalidad de sus pasivos a corto plazo sin vender sus mercancías

Se supone que el resultado ideal sería la relación 1:1, un dólar que se debe y un dólar que se tiene para pagar, esto garantizaría el pago de la deuda a corto plazo y llenaría de confianza a cualquier acreedor.

No quiere decir esto que si la relación es inferior a 1, sea un resultado negativo, puesto que existen muchas variables más que inciden en la capacidad de pago real. Cada empresa y cada sector económico se comportan de forma diferente y pueden sortear de forma más o menos eficientes situaciones de exigencia de liquidez.

Con Descuento

Sin Descuento

1993

1994

1995

1er trimestre 1996

31 de diciembre de 1996

31 de diciembre de 1996

Prueba acida o Razón rápida

$1,269

$0,819

$0,608

$0,593

$0,704

$0,671

- Apalancamiento.

Según nuestros análisis, podemos deducir que a medida que la empresa ocupe el total de su línea de crédito de 750.000 dólares en compra de materias primas para así aprovechar el descuento. La estrategia de apalancamiento para generar una mayor rentabilidad en el futuro, es negativa o no ayuda del todo.

En el año 1995, respecto al término del año 1996 con y sin descuento obtenemos lo siguiente:

[pic 4]

[pic 5]

Según el supuesto que la empresa deseará ocupar el total de nueva línea de crédito; Esta, durante el transcurso del tiempo no podrá cubrir sus activos con su patrimonio, en el caso de existir alguna crisis económica.

Cada vez su compromiso externo aumentará y el porcentaje del capital de la empresa no será suficiente para amortizar las deudas. Así como también lo es en la cobertura de interés y rotación de capital de trabajo, para atender el pago de sus obligaciones a corto y largo plazo.

- Gestión de Administración.

Clarkson Lumber CO presenta una situación adversa en la administración de su ciclo operacional, a fines del año 1995 sus índices en días de los últimos tres periodos (1993, 1994, 1995) indican que sus periodo de cobro, rotación de inventario y periodo de pago promediaban 43, 58 y 41 días respectivamente. Dilucidamos que cancela sus obligaciones dos días antes de que ingrese efectivo en sus cuentas, esto provoca un problema en disponibilidad de caja para aprovechar los descuentos en compras existentes en el mercado.

Posicionándonos en el escenario de crecimiento en ventas proyectados por Banco que considera (5,5 Millones US) la situación de flujos no presenta variación positiva. En la situación en que Clarkson Lumber decida comprar utilizando descuento, el flujo operacional se ve directamente afectado, esto considerando el compromiso de pago a 10 días que se debe asumir en conjunto al descuento y a su vez que el siclo de cobro asciende desde 43 a 56 días, obligando a utilizar endeudamiento externo para financiar estas compras. Considerando que el del descuento para el resultado del ejercicio y la rentabilidad de la empresa son atractivos y convenientes, se hace necesario la implementación de políticas internas que optimicen los tiempos de cobro o bien políticas de ventas que incentiven en pago en efectivo y no a crédito, esto considerando que sus Cuentas por Cobrar aumentan en un 40% desde el periodo 1995 al 1996 dada la proyección en ventas considerada.

En el caso que Clarkson Lumber Co tome una postura más conservadora donde no utilice el descuento y con ello disminuyendo los ingresos del periodo, su flujo operacional se verá optimizado en comparación al periodo anterior, donde sus periodo de cobro pasará de 43 a 56 días y su ciclo de pago de 40 a 58 días. Esto permitirá al Clarkson Lumber disponer de efectivo ya ingresado para cumplir sus obligaciones con los proveedores sin tener la necesidad de recurrir a créditos bancarios para cumplir con los pagos.

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- Rendimiento

Clarkson Lumber CO presenta un rendimiento sobre los activos promedio en los últimos tres años (1193, 1994, 1995) de 1,9% y 1,7% el último año, en comparación a competencia con la rentabilidad (4,3%) estamos por debajo en este sentido. El año 1996 este margen consigue un aumento dado al no pago del Sueldo al Sr. Clarkson y a la utilización del descuento en compras 3,67% y sin utilizar descuento 2,87%,

En relación al retorno sobre los activos, presenta un rendimiento sobre los activos promedio en los últimos tres años de 5,7% y 4,7% el último año, esto demuestra la poca eficiencia que posee en sus activos en su resultado operacional, en relación al año 1996 incrementa este índice a 10,1% al utilizar descuento y 7,87% sin utilizar descuento. Esto nos acerca a la situación actual de las empresas de Alta Rentabilidad del mercado, los cuales tienes sus índices en un 12,2%.

En cuanto a Retorno sobre Patrimonio, la empresa los últimos tres años es de 15,78%, siendo 17,15% el índice presentado el último año. Durante 2016 este ratio se ve incrementado a 30,99 al utilizar descuento y 25,99% sin utilizar descuento, lo que