Innovación operacional Hammer (1997)

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Con relación a los beneficios de la innovación operacional Hammer (2004) expone que puede traducirse en mejoras directas del desempeño, con menores tiempos y costos, que conducen a un mejor desempeño en el mercado lográndose mayor satisfacción de clientes con más productos diferenciados y este mejor desempeño de mercado representa para las empresas una serie de beneficios importantes, que pueden ser desde una mayor retención de los clientes hasta el lograr la capacidad de abrirse a nuevos mercados.

Para Moscoso (2006) la principal dificultad para innovar en operaciones es que se tiene que suprimir patrones mentales muy establecidos, los cuales predisponen a no actuar en el campo de las operaciones, y predominan los siguientes tres: el innovar en operaciones no es glamoroso, un directivo no tiene que saber de operaciones, no hace falta un responsable de operaciones. Respecto a que el innovar en operaciones no es glamoroso, frecuentemente la mayoría de los directivos consideran que las operaciones carecen de atractivo alguno, que son algo proletario, aparentemente existe una tendencia en los directivos en considerar a estrategia, finanzas, ventas y marketing mucho más importante que las operaciones en sí. La mayoría considera que los buenos directivos son aquellos que se centran en la alta estrategia, aun cuando las operaciones pueden ser lo crítico y fundamental para que la empresa crezca o simplemente siga en el mercado, suele ocurrir casos en los que el trabajo primordial, las actividades que crean valor para el cliente, han sido a ser consideradas de bajo estatus e interés como para prestarles atención destinándoles los recursos necesarios para la búsqueda de mejoras.

Referente al patrón mental que un directivo no tiene que saber de operaciones, puede ser el resultado de un cierto desconocimiento del mundo de las operaciones, muchos directivos saben muy poco respecto a operaciones y en cambio tienen bastantes conocimientos de herramientas de marketing o finanzas. Tal vez sea porque las operaciones requieren conocimientos y habilidades en gran medida diferentes al resto de actividades directivas. Las operaciones son una rama de la ingeniería, por lo que frecuentemente las cosas son más de cálculo y medición. Muchos directivos no saben de operaciones, por tanto, cuando se les plantea una innovación en operaciones tienen dificultad para comprenderla y apoyarla. Lo realmente importante no es un desconocimiento general de operaciones, sino el desconocer las operaciones que se realizan en la propia empresa, el no saber de las operaciones propias de la empresa, es no entender realmente el negocio (Moscoso, 2006).

Concerniente al patrón mental que no hace falta un responsable de operaciones, son muy pocas empresas en las que a primer nivel directivo alguien ostenta el título de director general de operaciones, en cambio siempre suele haber un alto directivo para marketing, recursos humanos, desarrollo o finanzas. La responsabilidad de las operaciones suele estar a nivel de mandos intermedios y distribuida entre varios departamentos, tales como compras, producción o distribución. lo cual acarrea dos problemas: que nadie tiene la visión y responsabilidad que la innovación operativa requiere y frecuentemente hay áreas en las que muy a menudo desconocen el proceso, sistema u operaciones (Moscoso, 2006).

Según Hammer (2004) la dificultad para innovar en operaciones es porque rara vez los altos ejecutivos consideran la innovación operacional como una tarea importante, ni la reciben con entusiasmo cuando otros les plantean la idea. La innovación en operaciones necesita el liderazgo de los altos ejecutivos para que los efectos se propaguen hacia todos los aspectos de la organización incluyendo la estructura organizacional.

Hammer (2004) propone que, para implantar la innovación operacional lo más común es que partan como un movimiento desde las bases, fomentado por personas dispersas en las distintas áreas a lo largo de toda la organización, pero por personas que estén intensamente comprometidas en descubrir y explotar oportunidades de innovación operacional. Estos catalizadores asumen la tarea de localizar un líder de alto nivel jerárquico capaz de captar lo que tienen en mente y de encabezar la iniciativa de innovación. El directivo debe tener la imaginación y el carisma que son necesarios para promover grandiosos cambios operacionales. Luego, los catalizadores hacen campaña incesante en favor de su causa, exponiendo al directivo las falencias de las operaciones existentes y organizando reuniones con colegas de otras empresas que han implementado con éxito innovaciones operacionales. La campaña se potenciará enormemente si los catalizadores consiguen atraer otros focos de innovación operacional existentes dentro de su propia organización todo ello con la finalidad de promover y propiciar la innovación en operaciones. Ejemplos de innovación operacional, dentro de la propia organización, por pequeños que sean ayudarán a convencer al líder de que la innovación operacional funciona, una vez que el alto directivo se convenza de que vale la pena desarrollar la innovación operacional, se deben concentrar los esfuerzos de la organización, para lograr conseguirse los resultados previstos. La innovación operacional requiere por naturaleza de cambios internos e importantes, por lo tanto, es más beneficioso enfocarse en aquellas actividades que tienen un mayor impacto en las metas estratégicas de la organización.

Por todo lo mencionado podemos concluir que en un contexto en el que la globalización y los avances de las tecnologías abren la puerta a otras formas de trabajar, la innovación de las operaciones se convierte en una fuente de ventaja competitiva muy relevante para las organizaciones, pues los beneficios de la innovación operacional son esenciales para que las organizaciones logren obtener ciertas ventajas competitivas con la finalidad que se mantengan en constante crecimiento en el mercado. Así podemos concluir en tres grandes beneficios de la innovación operacional en comparación con otras fuentes de ventaja competitiva que la hacen especialmente interesante: en primer lugar, los resultados económicos pueden ser muy importantes y de considerable magnitud; en segundo lugar, y contrariamente a lo que se presupone, la innovación en operaciones no necesariamente requiere de grandes inversiones; y, en tercer lugar, tiene la ventaja que los competidores pueden tardar bastante tiempo en identificarla y, además, cuando lo hacen, les resulta difícil replicarla. Generalmente, no basta con modificar el cómo se hacen las cosas, sino también el qué se ofrece y el para quiénes va dirigido.

Referencias

Davenport,