Las Organizaciones Despegadas

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En la empresa no se descarta a la gente que comete errores, sino a la que no corre riesgos, es decir, la inacción sería sinónimo de fracaso.

En la teoría motivacional de Frederick Herzberg (psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas, más conocidos por su teoría de la motivación e higiene) dice: “Los empleados pueden ser motivados si se les proporciona un trabajo que suponga un reto y en el que puedan asumir responsabilidades”.

Aplanamiento de la jerarquía

La era de las carreras lineales ha llegado a su fin, los supervivientes se orientaran hacia los proyectos y solo tendrán éxito si descubren maneras de invertir en el aprendizaje y desarrollo, de conducir esfuerzos de cambio y de añadir valor.

La burocracia tendrá que ser reemplazada por la adhocracia (todos los miembros de una organización tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de la organización). Las adhocracias del futuro tendrán que estar compuestas por empleados capaces de aprender rápidamente y de pensar de forma imaginativa.

La estructura de la organización determina las opciones que adopta acerca de los mercados que ataca. Una organización verticalmente integrada no puede variar el curso rápidamente. Una empresa como Mckinsey se reinventa continuamente con aparente facilidad debido a su forma estructural.

Alvin Toffler dice: “Las presiones de la competencia, el cambio rápido y la continua modificación del perfil de los nichos, van a obligar a las compañías a adoptar modelos de organización que socavarán tanto a la jerarquía como a las divisiones de la información, en departamentos.”

- Fidelizar al cliente interno con la empresa

“Las estrellas de cine del mundo de los negocios”

Así eran conocidos los empleados de McKinsey, por ende, nadie quería abandonar su puesto y la presión autoimpuesta era irremediable. Es decir, al estar 100% fidelizados con la empresa por su conocido nombre, se esforzaban al máximo para cumplir con el proyecto de la mejor manera posible.

Asimismo, existía una gran inversión por parte del gerente de oficina para ayudar a aquellos consultores despedidos a encontrar muy buenos empleos lo cual ayuda a mantener la buena imagen de la empresa tanto con los ex empleados, el personal y el mercado.

Incentivos no económicos

Muchos empleados sugerían la idea que la empresa no les brindaba evaluaciones de su trabajo, sin embargo, la evaluación era ofrecida regularmente. Es decir, el hecho de no existir casi ninguna evaluación formal o por escrito, no significaba que no existieran.

El trabajo que uno realizaba y el desempeño que tenía se veía reflejado en el hecho que terminando un proyecto ya tenías otro esperándote. Y, si uno tenía una sólida reputación, los buenos consultores seniors le esperaban haciendo cola.

Por otro lado, en McKinsey se les daba a los empleados la responsabilidad de manejar sus propios tiempos, esto generaba confianza en la empresa, fidelizándolos aún más.

- El proyecto es todo

En McKinsey, todos los empleados tenían conocimiento que su objetivo principal del día a día era concretar el proyecto que se les había sido asignado. De esta manera, y al tener la facultad de tomar decisiones por sí mismos sin tener que consultar a un tercero para poder tomar acción, lograba que la realización del objetivo sea más eficaz y eficiente. Existía la “orientación hacia la tarea”.

El trabajo era perseguir desesperadamente una meta compleja, la cual era resolver un problema ambiguo presentado por un cliente.

Las 7S de Peters

Las 7S de McKinsey está compuesta por 7 esferas interconectadas entre sí, cuyo elemento central son los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un elemento básico en cualquier organización.

- STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización.

- STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos.

- SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de información son los canales por los que discurre la información.

- STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.

- STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables como unidades de negocio.

- SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. (Know how)

- SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

La nueva estructura de Kodak

La empresa fotográfica Eastman Kodak, fundada hace ya más de 130 años, se declaró en bancarrota el pasado 19 de enero al ser incapaz de adaptarse al cambio digital. Hoy en día la fotografía tradicional ha perdido relevancia.

El año pasado, la compañía con sede en Rochester (Nueva York) sufrió una caída del 90,89%. Por ello, en enero de este año ha planteado una reestructuración para mantenerse en el mercado. "Mientras completamos la transformación de Kodak en una empresa digital, nuestro mercado será en el futuro muy diferente al del pasado y necesitamos organizarnos para mantener esa evolución", dijo su presidente ejecutivo, Antonio Pérez.

Kodak inició el año poniendo en venta más de 1.100 patentes tecnológicas con el fin de aumentar su capital y entrar al mercado de la impresión comercial. Los negocios en venta son los de impresión personalizada de imágenes, que incluye a la mayoría de sus productos para consumidores y centros de impresión minoristas y su negocio de digitalización de documentos, que fabrica escáneres para clientes corporativos. No obstante, no lograron culminar la venta por lo que Kodak se declaró en suspensión de pagos.

Actualmente ya está en medio de una subasta desde el 8 de agosto. Esta ha