¿Necesitas dinero? Mira dentro de tu empresa

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O considere el caso de un fabricante global de componentes eléctricos que abasteció a empresas de servicios públicos, generación de energía y distribución. Gran parte de sus ventas provienen de mercados emergentes, especialmente de China. Sin embargo, las ventas en China generaron cuentas por cobrar que tenían plazos de pago dolorosamente largos y eran a menudo de dudosa calidad. Cuando se desafió a mejorar este desempeño, la fuerza de ventas argumentó que la forma china de hacer negocios imponía condiciones de pago "flexibles" y que una política más estricta daría lugar a una gran pérdida de cuota de mercado.

Cuando los resultados de ventas fueron decepcionantes a pesar de los términos flexibles, un grupo de trabajo se reunió para analizar el bajo rendimiento en el mercado chino. Resultó que el principal problema era el posicionamiento incorrecto de los precios; Las condiciones de pago extendidas eran muchas veces rebajas disfrazadas. Además, los vendedores a menudo tenían la documentación incorrecta, lo que impidió a la empresa de recoger las facturas a tiempo. Una vez que los procesos fueron fijados, las condiciones de pago convergieron en el estándar de la industria, y la rejilla del producto / precio fue corregida. El resultado de este modesto esfuerzo fue una fuerte reducción en las cuentas por cobrar, que liberó más de $ 10 millones en efectivo para una compañía con ventas de $ 400 millones. Mientras tanto, la calidad de los recibos mejoró sin dañar la cuota de mercado.

3 ERROR Sobrevaloración de la calidad en la producción

Desde el punto de vista de la producción, la principal fuente de malversación de capital de trabajo radica en la estructura de los incentivos, esencialmente la misma historia que vimos en el lado de las ventas. La gente de la producción se evalúa a menudo en las medidas de la calidad, tales como el número de defectos en productos terminados. Esto es comprensible teniendo en cuenta las preocupaciones sobre los costos de la garantía y el daño de reputación que los problemas de calidad pueden causar.

Pero aunque el control de calidad reduce esos costos, tiende a ralentizar el ciclo de producción, bloqueando el capital en el inventario de trabajo en proceso (WIP). En un productor europeo de sistemas de propulsión para la generación de energía, que tiene unos ingresos anuales de aproximadamente mil millones de euros, los administradores de producción recibieron bonificaciones en función de su capacidad para alcanzar o superar las reducciones acordadas de los defectos del producto cada año. Los gerentes también fueron recompensados ​​por la incorporación de una gama cada vez mayor de nuevas características en los productos. La empresa tenía una sólida reputación de calidad, lo que le permitió obtener algunos valiosos contratos de venta a largo plazo, pero a lo largo de los años, sus procesos de producción cada vez más complejos condujeron a un ciclo de fabricación casi tres veces mayor que el de sus competidores.

Cuando preguntamos si los clientes apreciaban este cuidado extra, los altos directivos se apresuraron a señalar que sus productos eran reconocidos como de la más alta calidad. Pero, preguntamos, fueron capaces de pasar a lo largo del costo extra para los clientes? Admitieron que los clientes a menudo carecían de la sofisticación de ingeniería para apreciar la calidad incremental incorporada en los productos y por lo tanto no estaban dispuestos a pagar un precio más alto por ellos. Poco a poco, los ejecutivos se acercaron a la idea de que deberían dejar de tratar de convencer a los clientes de que la calidad añadida valía la diferencia en el precio y en lugar de centrarse en reducir el inventario WIP para mantener los costos bajos. Después de un esfuerzo decidido para acelerar la producción y reducir la calidad sin valor añadido, la empresa fue capaz de reducir el inventario WIP en 20 días. Aunque los tiempos de ciclo eran aún más largos que los promedios de la industria, la reducción de inventario liberó 20 millones de euros en efectivo.

Para un fabricante italiano de alimentos que estudiamos, una parte significativa de su cartera de productos consistía en artículos que tenían entre 12 y 24 meses. Estos productos comandaron una prima de precio y representaron casi una cuarta parte de las ventas totales, pero también generaron rendimientos por debajo del promedio en comparación con el resto de la cartera. Los resultados decepcionantes se debieron a los altos niveles de inventario WIP asociados con el mantenimiento de la calidad del producto. La gerencia insistió en que la contribución a los beneficios fue muy significativa, que estos productos eran parte de la cartera, y que aumentaron el prestigio de la marca.

Sólo después de que empeoró el entorno económico, ¿admite la dirección que la ventaja de calidad conferida por su proceso de envejecimiento ya no era defendible. A través de un rediseño integral del proceso de fabricación, incluyendo los acuerdos de subcontratación, la compañía fue capaz de liberar decenas de millones de euros en capital previamente amarrado en inventario. Aunque la calidad disminuyó, el cambio fue imperceptible para los clientes, por lo que el impacto sobre los márgenes fue insignificante. Debido a que la empresa fue capaz de mantener márgenes con mucho menos capital, el rendimiento del capital invertido mejoró dramáticamente. Un punto de venta importante aquí es que aunque el cliente puede estar dispuesto a pagar por la alta calidad, las empresas deben tener cuidado de lo que la calidad realmente cuesta. Al sacrificar una pequeña cantidad de calidad para mejorar notablemente la eficiencia, una empresa puede mantener su reputación y liberar grandes cantidades de efectivo.

4 error. Vinculación de cuentas por cobrar con cuentas a pagar

Muchas compañías relacionan los términos que son dados por sus surtidores a los términos ellos de sus propios clientes. Si sus proveedores aprietan las condiciones, tratan de cubrir la llamada de efectivo resultante al endurecer sus propias políticas de crédito.

Pero esto supone implícitamente que la relación de una empresa con los clientes refleja su relación con los proveedores. Basta con mirar el negocio al por menor para ver lo falso que asume es: Una cadena de hamburguesas como McDonald's tarda entre 30 y 45 días para pagar a sus proveedores. ¿Esto significa que da a los clientes en sus restaurantes 45 días para pagar su comida?

La verdad es que las cuentas por cobrar y las cuentas a pagar representan conjuntos enteramente separados de relaciones, las cuales necesitan ser manejadas de acuerdo a sus