Objetivos Estratégicos de Volkswagen of America

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Sin embargo, la estrategia de diversificación que sostuvo la empresa solo apoyó a los siguientes factores clave: crecimiento de la demanda, calidad de sus productos, así como darle mayor importancia al área de TI de la empresa. Se dejaron de lado aspectos tan relevantes como la mejora del clima laboral y la integración de áreas.

Estos factores importantes que fueron obviados en la estrategia provocaron que la compañía cometiera errores en la no adecuada priorización de los proyectos, dejando algunas áreas clave sin proyectos aprobados para el próximo ejercicio.

- ¿Cuál es su evaluación del nuevo enfoque de selección y priorización de proyectos de Volkswagen of America? ¿Considera que las críticas son justificadas? ¿De qué manera representa una mejora sobre el antiguo esquema?

Entre 1992 y 2002, la tecnología de la información fue arrinconada en los presupuestos, destinándoles únicamente los sobrantes del presupuesto y manteniéndola como un área de gastos generales despreciados. En línea con esta estrategia, el área interno de TI fue desmantelado hasta en dos ocasiones en menos de 7 años. Finalmente, en el año 2002 se decidió apostar definitivamente por el área de TI creando un departamento que gobernara todos los asuntos relacionados con la TI. Después de la falta de liderazgo y definición de la estrategia que la compañía tuvo en la década de los 90 en el área de tecnologías de la información, la nueva propuesta significaba un impulso para el área.

La arquitectura del negocio elaborada para implementar el programa PRC (Próxima Ronda de Crecimiento), sirvió para identificar 5 objetivos estratégicos de la compañía, lo que sirvió para fijar las necesidades en forma de estrategias que la compañía debía seguir para alcanzarlos. El enfoque elaborado por la compañía fue correcto y ayudó a estructurar una metodología de gestión de proyectos adecuada.

La problemática ocurrió cuando cada unidad de negocio tenía que clasificar sus proyectos en la función del negocio que afectaría y el objetivo de negocio que la iniciativa contribuiría en mayor medida. Tal y como se comenta en la teoría (Morris et al, 2004), es primordial que los portafolios de proyectos, programas y proyectos nazcan del trazado de unos objetivos estratégicos y posteriormente de estrategias alineadas a esos objetivos. En el caso de VWoA, se estaba siguiendo el orden inverso. Las áreas de unidades diseñaban proyectos y luego intentaban encajarlos dentro de alguno de los objetivos prioritarios. Además, intentaban que el objetivo en el que encajaban el proyecto fuera de los más prioritarios (de una lista de cinco) para asegurarse que el proyecto sería aprobado. Situación que desvirtúa la teoría de gerencia estratégica (ver figura 5). Un hándicap muy fuerte que tenía el área de TI para la toma de decisiones era su corta experiencia dentro de la compañía, hecho que influyó de manera muy significativa para no cometer errores que con la experiencia previa se podrían haber evitado.

Sin embargo, la nueva forma de seleccionar y priorizar proyectos permitió tener reuniones previas entre áreas de negocio para identificar proyectos comunes y, de esta forma, crear una cartera de proyectos de empresa. Esta iniciativa, que implicó al CND, permitió identificar necesidades comunes y las dependencias entre proyectos, con lo que se pudieron postergar aquellos que necesitaban que otros proyectos fueran realizados con anterioridad.

En la reunión de toma de decisiones en la que participó el CND (Consejo de Negocios Digitales) para la selección y priorización de proyectos, se cambiaron los objetivos asociados a cada proyecto, situación que no puede ser entendida en un modelo teórico bien planteado de estrategia, ya que los proyectos nacen de los objetivos. En este sentido, sí se justifican las críticas que las unidades de negocio hicieron del proceso. Adicionalmente, se decidió financiar en primer lugar todos los proyectos que cubrían el primer objetivo y así sucesivamente hasta alcanzar el presupuesto total. Estas recomendaciones fueron enviadas al Comité Directivo de TI (CDTI), quién debido a su falta de experiencia las aprobó sin revisarlas.

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REFERENCIAS

Austin, R., Ritchie, W. y Garrett, G. (2007). Volkswagen of America: gestionando las prioridades de TI. Harvard Business School.

Kaplan, R. y Norton, D. (enero, 2008). Cómo dominar el sistema de gestión. Harvard Business Review América Latina, 86 (4)

Kaplan, R., Norton, D. (2008). Planificación de la estrategia. En The execution premiun: integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas (pp. 91 - 124) (388 p.). Barcelona: Deusto.

Morris, P., Jamieson, A. (2004). Moving strategy from corporate to projects — what the literatura has to say. En Translating corporate strategy into project strategy: realizing corporate strategy through project management (pp.1-19). Newton Square: Power Management Institute.

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