PROCESO DE INTERVENCIÓN SOBRE UN PROBLEMA Caso de estudio: una organización en la que trabaje en el pasado.

...

Sin importar los diferentes significados que puedan tener para las organizaciones los modelos que empleen a fin de asegurar la participación de sus empleados en la gestión cada vez más eficiente de la organización y por ende su estrecha vinculación al proceso de cambio, no deben perderse de vista elementos claves que aseguran el desarrollo apropiado de habilidades y el sentido de compromiso, tales como:

. La gestión del desempeño.

· El desarrollo del liderazgo.

· La planificación de los recursos humanos/identificar las brechas de talento.

· El reclutamiento.

Retomemos el caso de estudio de la empresa PAMEX frente a la necesidad de mejoras tecnológicas para sobrevivir. Recordemos que hablamos de una empresa que se dedica a la fabricación de muebles, partiendo de los modelos generales, donde se está gestionando el cambio organizacional que supone la introducción de equipos y maquinarias llamadas de punta en la planificación y programación de la producción para productos de estructura multinivel (varios niveles de partes y componentes).

Como bien habíamos señalado anteriormente, la alta dirección no logro mantener una visión global de todos los aspectos necesarios para enfrentar el proceso de cambio. No existió una comunicación adecuada, la cultura organizacional como una fuente principal de resistencia al cambio no fue tomada en cuenta pues hubo una deficiencia en cuanto a la planificación y falló el Liderazgo, por eso es que en cuanto al cambio básico o tangible debemos señalar principalmente una mala fijación de los objetivos y el aprendizaje.

Los líderes desafortunadamente no fueron innovadores para crear un ambiente de estímulo a la mejora, aprovechando las oportunidades, estimulando las contribuciones individuales, animando a los equipos a ser creativos y a buscar formas nuevas de enfocar el futuro.

Para que un cambio tecnológico se alcance con éxito, en la mayoría de los casos se requiere: rediseñar la estructura organizativa para obtener la distribución del trabajo y de la autoridad óptima ante el nuevo cambio, dar la formación necesaria al personal para saber utilizar la nueva herramienta técnica e incluir en la cultura las nuevas normas y reglas que el cambio tecnológico ha aportado.

Partiendo de este punto podemos decir que si evaluamos el nivel de participación de los empleados hacia la solución del problema que estaba afectando a la organización, podemos decir que definitivamente era baja y no podía suceder de otra manera. Si analizamos la influencia del apoyo organizacional percibido como antecedente de la participación de los empleados en las actividades de desarrollo, comprendemos que en la medida en que dicha organización valore las contribuciones y se preocupe por el bienestar de sus empleados, estos se sentirán obligados a velar por el bienestar y los resultados de esta, como parte de la teoría del intercambio social y de la norma de la reciprocidad que catapulta los intercambios sociales. Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch y Rhoades, 2001).

En este sentido, es plausible pensar que cuando los empleados

perciben que la organización los apoya, ellos responderían recíprocamente participando en las actividades planeadas para desarrollar sus competencias. Incluso, la misma norma de reciprocidad los llevaría a ocupar parte de su tiempo libre en actividades de formación relacionadas con su trabajo.

En este punto también es necesario hablar del empoderamiento de los empleados. Las relaciones laborales en las cuales se le brinda apoyo al empleado están positivamente relacionadas con el empoderamiento. Por consiguiente, es probable que cuando los empleados perciben que sus esfuerzos son valorados por la organización, respondan ante dicha percepción de apoyo a través de comportamientos empoderados. De hecho, algunos académicos indican que cuando la organización implementa estrategias que hacen que los empleados se sientan pertenecientes a la misma, estos responden leyendo las necesidades organizacionales y mejorando su desempeño. (Ahmed, Ismail, Amin y Islam, 2014)

Pero nada de esto fue aplicado en el caso de la empresa PAMEX, si recordamos el retraso de la implantación del cambio o comienzo del mismo por parte de los directivos, pero una vez que se decidieron a implantarlo se limitaron exclusivamente al factor técnico, no considerando las interrelaciones con el resto de factores, lo cual provoca importantes problemas de rigidez a la hora de llevar a cabo el cambio, es decir, falta de flexibilidad en su estructura, resistencia al cambio debido a una cultura negativa y falta de motivación y formación de su personal.

Elementos más propicios para lograr la participación

En las organizaciones es importante tener una respuesta rápida y eficaz para afrontar los cambios y demandas del entorno (Baird y Wang, 2010; Houghton y Yoho, 2005). De esta forma, el empoderamiento surge como alternativa de descentralización que favorece una gestión en la que sea posible examinar y adoptar diferentes estrategias para el cumplimiento de objetivos organizacionales (Baird y Wang, 2010; Dewettinck y van Ameijde, 2011; Houghton y Yoho, 2005). El empoderamiento implica una concepción específica acerca de los empleados: cuando se empodera a un empleado es porque se piensa en él como una persona con alto potencial creativo, conocimiento e iniciativa para desarrollar y contribuir a los fines organizacionales (Giraldo Marín, 2012).

En este sentido es importante analizar las cuatro dimensiones (Spreitzer, 1995; Avey, Huges, Norman y Luthans, 2008). Una de ellas es sin lugar a duda la que ha sido denominada «significado». Este aspecto del empoderamiento se refiere al acoplamiento entre los objetivos propuestos por la empresa y los objetivos personales del empleado, donde se incluyen valores, creencias y comportamientos (Spreitzer, 1995; Thomas y Velthouse, 1990).

La segunda sería precisamente la de «competencia». La competencia se refiere a la sensación propia de eficacia y de la capacidad de desarrollar diferentes actividades propuestas (Spreitzer, 1995).

Una tercera dimensión ha sido denominada «autodeterminación». Esta hace referencia a la capacidad que tiene el empleado de realizar de forma autónoma las labores.

La cuarta y última ha sido llamada «impacto» y corresponde a la posibilidad que tienen los individuos para tener influencia en su entorno laboral (Spreitzer, 1995).

En el marco de la teoría de la