Proceso administrativo.

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Control del desempeño de los empleados

Como los gerentes manejan personas, también tienen que interesarse en controlar el desempeño de los empleados; en términos generales, esto implica asegurarse de que los esfuerzos laborales de los empleados tengan la magnitud y la calidad necesarias para que los objetivos organizacionales se cumplan.

Retroalimentación eficaz sobre el desempeño

Los gerentes necesitan ofrecer retroalimentación a sus empleados, precisamente para que estos sepan si están teniendo un desempeño laoral adecuado. Cuando se da la retroalimentación sobre el desempeño, ambas partes requieren sentirse escuchadas, comprendidas y respetadas; sólo así podrán darse resultados positivos.

Uso de acciones disciplinarias

El uso de acciones disciplinarias nunca es fácil ni agradable; no obstante, las medidas disciplinarias pueden utilizarse tanto para controlar como para corregir el desempeño de los empleados y los gerentes deben saber cómo ejercerlas

[pic 9]“Herramientas para medir el desempeño organizacional.”

CONTROL PREVENTIVO: El tipo de control más deseable es el control preventivo, ya que evita los problemas en virtud de que su implementación se da antes de la realización de la actividad laboral.

La clave de los controles preventivos estriba en que permiten poner en práctica acciones gerenciales antes de que ocurra un problema, y por consiguiente, dan la oportunidad de prevenirlo en lugar de corregirlo una vez que el daño esté hecho (productos de baja calidad, pérdida de clientes, sacrificio de ingresos, etc). Sin embargo, estos controles requieren información oportuna y precisa, algo que no siempre es fácil obtener.

[pic 10]CONTROL CONCURRENTE:

Es aquel que entra en acción mientras una actividad laboral está en progreso. La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa, a últimas fechas conocida también como administración por contacto directo, que es cuando ocurre la interacción directa entre el gerente y sus empleados en el área laboral.

[pic 11]CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN:

Entra en acción después de que la actividad ha sido ejecutada.

Ofrecen dos ventajas: en primer lugar, la retroalimentación proporciona a los gerentes información significativa sobre qué tan eficaces fueron sus esfuerzos de planeación. Si la retroalimentación pone en evidencia poca variación entre el desempeño estándar y el real, quiere decir que la planeación fue adecuada en términos generales. Por otro lado si la desviación es importante, el gerente puede emplear la información para formular nuevos planes.

En segundo lugar, la retroalimentación tiene la capacidad de incrementar la motivación. A la gente le gusta saber qué tan bien se está desempeñando y este control permite averiguarlo.

[pic 12]CONTROLES FINANCIEROS:

Todos los negocios quieren generar utilidades. Para lograr ese propósito, los gerentes necesitan contar con controles financieros. Por ejemplo, podrían analizar las declaraciones de ingresos trimestrales para ver si se incurrió en gastos excesivos. Quizá también les interesaría calcular proporciones financieras para asegurarse de que la empresa tenga suficiente efectivo para pagar los gastos corrientes, que los niveles de deuda no se vuelvan impagables o que los activos se estén usando de forma productiva.

Asimismo los gerentes podrían implementar medidas financieras tradicionales como los análisis de proporciones y presupuestos.

Las proporciones de liquidez miden la capacidad de la organización para cumplir sus obligaciones de deuda actuales.

Las proporciones de apalancamiento examinan el uso que hace la empresa de su deuda para financiar sus activos y determinar si es capaz de cubrir los pagos de intereses sobre la misma.

Las proporciones de actividad evalúan cuán eficientemente utilizan las organizaciones sus activos.

[pic 13]Por último, las proporciones de rentabilidad miden qué tan eficiente y eficazmente emplean las compañías sus activos para generar utilidades. Estas proporciones se calculan utilizando información seleccionada de las dos principales declaraciones financieras de la empresa (el balance general y el estado de resultados), mismas que se expresan en forma de porcentajes o proporciones.

CONTROLES DE INFORMACIÓN:

[pic 14]Los sistemas de administración de información (SAI) son métodos utilizados para dotar al cuerpo gerencial de la información que necesita a intervalos regulares. En teoría, estos sistemas pueden ser manuales o computarizados, aunque lo cierto es que hoy en día casi todas las organizaciones emplean aplicaciones de cómputo específicas. El término sistema implica orden, organización y propósito. Además de cumplir esos objetivos, los SAI se enfocan de forma particular en proporcionar a los gerentes información (datos procesados y analizados) y no sólo datos (hechos crudos, sin analizar). Los SAI recopilan los datos y los convierten en información relevante para que los gerentes la utilicen.

CONTROL DE LA INFORMACIÓN:

[pic 15]En vista de que la información es vital para las actividades organizacionales, es preciso que los gerentes tengan implementados controles amplios y seguros para protegerla.

Estos controles pueden ir desde la encriptación de datos o el uso de sistemas de firewall hasta el respaldo de datos y otras técnicas similares.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL: [pic 16]

El modelo de cuadro de mando integral es una forma de evaluar el desempeño organizacional tomando en consideración otros factores, además de la perspectiva financiera. Por lo general, los cuadros de mando integral analizan las cuatro áreas que contribuyen al desempeño de la compañía: finanzas, clientes, procesos internos y activos en términos de personas/innovación/crecimiento.

BENCHMARKING DE LAS MEJORES PRÁCTICAS. [pic 17]

Los gerentes que trabajan en industrias tan diversas como la atención médica, la educación y los servicios financieros, están descubriendo