Respuesta Consigna 1 Estrategia global de “Club Med”

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| |GO. |para el reemplazo inmediato. |curriculum vitae de los GO contratados|

| | | |sin destino. |

|Control |Política de valoración de GO.|Prever la rotación de GO para |Para valorar a GO se utilizan dos |

| | |facilitar el trabajo de reposición de |categorías: capacidad técnica y |

| | |personal |actitud y comportamiento para con los |

| | | |GM. |

Conclusión

Al finalizar este trabajo de análisis, llegamos a la conclusión de que para reducir la rotación de personal, en nuestra opinión, se debería disminuir la carga horaria por día de trabajo, organizando dos turnos y contratando más GO. También consideramos que la frecuencia de traslados debería ser menor ya que esto produce un trastorno en la persona y en los grupos de trabajo, que cada seis meses deben separarse y volver a armar otro grupo en un país diferente, con nuevos compañeros que poseen una modalidad de trabajo distinta, al igual que las costumbres, idiomas y culturas a las que deberán adaptarse para poder desempeñarse eficientemente en su puesto de trabajo, para que el clima laboral sea agradable y la atención a los GM sea la esperada por la empresa.

Consideramos una buena opción para solucionar dicho inconveniente que los traslados se realicen cada un año, así se cumpliría con la política de la empresa y disminuirían los conflictos laborales.

Detectamos una falla al momento de informar a los GO sobre las tareas que deben desempeñar y la carga horaria que deben cumplir. Notamos que se los motiva creando falsas expectativas, diciéndoles que van a vivir una vida de vacaciones y que pueden hacer uso de las instalaciones en sus ratos libres, cuando en realidad es un trabajo que requiere una alta exigencia horaria.

Para concluir queremos destacar la importancia del área de Recursos Humanos para el logro de objetivos de la empresa y satisfacción de los clientes.

Bibliografía

• Caso CLUB MED entregado en clase (anexado al final del trabajo).

• Apuntes tomados en clase.

• Chiavenato, Idalberto. “Administración de los Recursos Humanos”. Editorial McGraw-Hill, 5ta. Edición. Santafé de Bogota. 1999. 699 Páginas.

Estructura organizativa de la compañía

Anexo 3 muestra la estructura organizativa de las actividades de aldeas de vacaciones del Club Med hasta el nombramiento de Serge Trigano como director de la zona estadounidense. (Las restantes actividades estaban estructuradas como ((subsidiarias producto - mercado(().

Había varios directores gerentes que participaban en el Comité de Dirección. Esencialmente la estructura era funcional, con un director gerente para ventas y marketing, otro para operaciones y otros varios para contabilidad, finanzas e impuestos, etc. El Anexo 4 muestra como estaba estructurada la parte de operaciones de la organización.

Esencialmente la estructura se componía de tres partes : varios directores de producto en la oficina central, que reflejaban la estructura de la aldea; directores de país allí don del club disponía de varias aldeas en funcionamiento, y los jefes de las 90 aldeas. Todos informaban a Serge Trigano

papel de los directores de producto

Los directores de producto eran responsables de la política de producto. En todas las aldeas tomaban las decisiones sobre el tipo de actividades que debía haber en cada aldea y el mantenimiento que tenía que hacerse. Reclutaban y adiestraban a los GO necesarios para su producto : dotaban de personal las aldeas, decidiendo con el director de operaciones que jefe iría a qué sitio y cuánto personal iría con él. Hacían propuestas de inversión para cada aldea, para mantenimiento, nuevas actividades o renovación. También asumían la tarea de preparar los presupuestos y de controlar la aplicación de las políticas en las aldeas, viajando frecuentemente como ((embajadores(( de la oficina principal. Al visitar una aldea representaban no sólo ellos incluyendo al director de operaciones, tenía asignada sobre una base rotatoria la tarea de contestar las llamadas telefónicas de emergencia de cualquier aldea y la de adoptar decisiones de emergencia si fuese necesario. El Anexo 5 presenta ejemplos de la organización bajo el director de producto. En la nueva estructura regional, su papel y lugar estaban siendo cuestionados.

El papel del director del país

Los directores del país eran principalmente ((embajadores(( del Club Med en los países en donde el Club Med tenía aldeas. Normalmente estaban en países con más de una aldea. Se encargaban de las relaciones políticas, manteniendo estrechas relaciones con los organismos, alcaldes, funciones públicos, oficinas regionales, etc. Ellos presentaban a los nuevos equipos de GO que venían cada seis meses lo que el país podía ofrecer, sus limitaciones, las costumbres locales las personas y los artistas locales que debían ser invitados, los errores que habían de evitarse, los tipos de proveedores, la serie de acontecimientos locales que podían ser interés para la aldea (de manera que no los olvidasen; por ejemplo, la fiesta nacional, etc). Procuraban que el Club Med estuviese integrado en el país anfitrión, en particular, en países menos desarrollados en donde hubiese una gran diferencia entre la abundancia y riqueza y del club y el entorno inmediato. Tenían funciones auxiliares como conseguir los permisos de trabajo para los GO y encontrar proveedores (a veces, el director de país tenía un comprador adjunto que compraba localmente para diferentes aldeas, consiguiendo importantes economías). Reclutaban el personal de servicio y mantenían listas del personal disponibles; negociaban sus salarios, remuneraciones y condiciones de trabajo con los sindicatos, de manera que la aldea quedase libre de negociar de nuevo cada seis meses. Podían tener el papel da ayudar a desarrollar la producción y cultivos locales, ya que el club era un importante comprador de productos y alimentos locales. Podían actuar como ((antena de desarrollo(( buscando nuevos lugares o recibiendo propuestas de los inversores locales que eran presentadas a la oficina central. Resolvían los problemas fiscales y legales cuando el Club Med se constituía en la entidad legal local y mantenían relaciones