Caso club Med.

...

En 1997, la primera reestructuración fue llevada a cabo por el nuevo director Philippe Bourguignon. Él decidió implementar una estrategia de mercado masivo, para construir volumen. Primero, decidió recapturar los mercados originales de Club Med, los jóvenes y las familias. Lanzó “Oyyo”, una fórmula barata de “todo incluido” para personas de entre 18 y 30 años, ofreciendo pizza y pastas para la cena, así como alojamiento básico. Algunas villas fueron elevadas a la categoría de 2-3 tridentes, y el producto ofrecido se mejoró con una más amplia variedad de actividades deportivas, un programa de entretenimientos de mayor calidad, mejores deportes e instalaciones para cenar, y equipamiento adicional, como teléfonos y secadoras de cabello.

En forma adicional, decidió seguir una estrategia de diversificación masiva, expandiendo el grupo en el más amplio mercado de tiempo libre. La idea era ofrecer entretenimiento y vacaciones a lo largo de todo el año para individuos y para profesionales. Desarrolló el gimnasio, el Club Mundo Club Med y el Club Med Diversión. También se extendió hacia otras actividades relacionadas con el tiempo libre. Desarrolló su propia línea de productos, vendida por sus socios bajo licencias tales como Carrefour, Desleí y L’Oreal, por nombrar solo algunos de ellos.

Para fines del 2000, Club Med tenía su marca en productos muy diversos, desde relojes hasta pelotas de voleibol, calzado deportivo e informal, toallas de playa, equipaje, lociones de bronceado y una línea de indumentaria deportiva.

Esta estrategia no fue exitosa. Entre 2001 y 2003, 35.000 consumidores leales dejaron la marca para unirse a la competencia. Un nuevo director general, Henry Giscard d’Estaing, fue designado para cambiar el negocio. Decidió cambiar sustancialmente la estrategia. Viró de una estrategia de mercado masivo a una estrategia para segmentos más altos de mercado, y puso la satisfacción del cliente como una de sus primeras prioridades. Por lo tanto se centró en el producto en lugar de diversificarlo, y decidió moverse al mercado de mayor rango apuntando a segmentos de hoteles de lujo que ofrecen vacaciones prestigiosas y mayores estándares de calidad en términos de confort y servicios. “Ahora, ya no se trata de ser los más grandes, sino, los mejores”, dijo Henry Giscard d’Estaing. Club Med desea desarrollar una imagen amigable y Premium.

Se llevó a cabo una extensa auditoría de marketing para entender mejor la percepción de la marca entre los clientes. Se identificaron las debilidades y se desarrollaron programas para solucionarlas, se continuó con la renovación de las villas y se elevaron a 3-4 tridentes. Actualmente, 91% de las villas son de categoría 3-4 tridentes y las extenderán a 98% en 2008. Además de eso, la estrategia de Giscard es reconcentrarse en los clientes y diferenciar mejor las villas de Club Med especializándolas por tipo de actividades. Las villas ya no se presentan por geografía, sino, por afinidades, “gozadores”, “exploradores”, “apasionados” y “socios de club”. Se adaptó el catálogo en forma acorde. Las habitaciones de los hoteles fueron mejor decoradas, vinculadas con el país de origen, se sugieren deportes y entretenimientos, pero no se imponen.

En 2005, por primera vez en cuatro años, Club Med atrajo a nuevos clientes y los resultados financieros fueron positivos. ¿Llevarán estos cambios a una recuperación real de Club Med?