Teoría de Restricciones aplicada a un Proceso de Estructura Organizacional.

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Sabemos que todo sistema viviente es una red, y podemos trabajar dentro de ellos para maximizar la calidad, el flujo y la participación. Hay un precio a pagar, sin embargo, para el crecimiento de nuestra inteligencia y de nuestra libertad. Cuando eliminamos las barreras, las limitantes, el jefe que nos obliga a un bajo rendimiento, cuando quitamos toda esta parafernalia, que nos queda a nosotros mismos. Nos quedamos con la responsabilidad de que no hay excusas, y la perspectiva cruda y terrible verdad de la exploración de los límites de lo que podemos lograr.

Contrariamente a lo que parece, en GNP existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero y ser más eficiente. Una restricción no es sinónimo de recurso escaso, es más bien un criterio de decisión erróneo y la única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.

La metodología consiste en identificar la restricción del sistema, es el simple hecho de los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento, lo que se tiene que hacer es lograr que trabaje esa restricción al límite de su capacidad para poder acelerar el proceso completo.

En el presente ensayo se analizara específicamente la Dirección de Procesos, la cual juega un papel fundamental en la operación de la empresa ya que es la encargada de desarrollar, implantar y monitorear los procesos operacionales de la compañía buscando una mejora continua y una optimización de los sistemas.

Los supuestos de la Teoría de Restricciones son:

- Todo sistema tiene un propósito, una meta y varias condiciones para conseguirlo.

- Todo sistema es más que la suma de sus partes.

- Todo sistema está limitado por pocas variables.

- Existen relaciones válidas de causa y efecto detrás de cualquier sistema.

Los primeros pasos para guiar la mejora de un sistema (viendo a la Dirección de Procesos como un sistema) es determinar las fronteras, para poder aterrizar esta idea, hay que profundizar en las funciones y el objetivo del área el cual es: Contribuir a la transformación de los procesos de la organización en busca de una operación a la altura de las aspiraciones estratégicas de la Compañía, desarrollando funciones como el diseñar y desarrollar los procesos e infraestructura permitiendo la correcta aplicación de los procesos y sistemas que soportan la operación, adaptar los procesos a una visión global de mejora continua del modelo de servicio; por lo tanto su fronteras comienzan y terminar en el diseño o rediseño de procesos, en el desarrollo de estos así como su implantación, monitoreando los procesos para detectar áreas de oportunidad.

Con el objetivo establecido del Sistema hay que determinar cuáles son los factores críticos ¿Cuáles son las condiciones necesarias que deben cumplirse para lograr el objetivo? Para responder a esta pregunta es importante detectar y definir las ventajas competitivas, cuando los clientes están satisfechos y la satisfacción del equipo. Como principal ventaja competitiva del área es su capacidad de poder definir y desarrollar las necesidades del área cliente, debido al expertiz de los integrantes del área y a su actitud de servicio hacia el cliente, por otro lado los clientes se encuentran satisfechos cuando la problemática o el área de oportunidad con el que llegan a tocar al área de procesos es resuelto a una relación costo – beneficio favorables ayudando a su operación a generar más beneficios para la compañía, y por último la satisfacción del equipo se nota cuando las propuestas implementadas para una mejora en la operación genera beneficios y es reconocido su trabajo; por lo tanto las condiciones necesarias para para lograr el objetivo de contribuir a la mejora de los procesos es desarrollar propuestas innovadoras a un bajo costo que permitan una mejora significativa y tangible para el área cliente, esto ayudará a cumplir con los puntos anteriores.

Una vez que se cumplen con los requisitos establecidos la TOC se debe de administrar las restricciones. Existen diversos tipos de restricciones: Restricción de mercado (satisfacer la demanda máxima de proyectos, depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos). Restricción de capacidad (se limita por la disponibilidad del equipo para satisfacer la demanda requerida, en este caso hace referencia a la estructura instalada). Restricción logística (relacionada con la planeación y control de los proyectos). Restricciones administrativas (estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la optimización local).

Las restricciones internas pueden aparecer y desaparecer, pero las restricciones del mercado seguirán existiendo siempre, es decir, con el fin de subordinar razonablemente todas las operaciones a la demanda del mercado, se tiene que definir una capacidad mínima del área para realizar proyectos. Para esto la metodología TOC propone implementar un sistema DBR (Tambor, Amortiguador, Cuerda por sus siglas en inglés) es la herramienta más conocida que ha desarrollado Goldratt. El origen de este nombre se remonta a la analogía utilizada en el libro “la Meta” para describir un sistema con dependencias y fluctuaciones estadísticas, estableciendo los medios para la sincronización de un proceso de fabricación de acuerdo al ritmo del recurso menos capaz. Existe una analogía en una excursión de boy scouts. El tambor es el boy scout con el ritmo más lento que dicta la velocidad para los demás, el amortiguador y la cuerda son medios adicionales para asegurar que todos los boy scouts marchen al mismo ritmo del más lento.

Brevemente explicare el procedimiento que realiza el Área de Procesos: Primero analiza la situación actual de la operación del área que lo solicita, levantando información, tomando tiempos, generando diagramas de flujo y narrativas para poder diseñar o rediseñar un proceso dentro de la operación, posteriormente implementar las propuestas de mejora seguido de un seguimiento del correcto funcionamiento. Por lo tanto el tambor es considerado como el recurso de capacidad restringida que limita el desarrollo total del área. La restricción se asemeja a un tambor que establece el ritmo al cual toda la organización se sincroniza. De acuerdo a las funciones que realiza el Área la fase de su proceso el tambor se encuentra dentro de la fase de desarrollo del diseño o rediseño, ya que depende del volumen de información a recopilar y de los requerimientos del cliente. El amortiguador en DBR es un mecanismo de protección.

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