Capitulo # 6 Propósito del capitulo ¿QUIÉN DICE QUÉ A QUIÉN?

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Para organizaciones grandes y pequeñas, se necesita trabajo para construir una estrategia de comunicación. La clave de una estrategia efectiva es identificar audiencias específicas dentro y alrededor de su organización, analizar sus contextos en términos de valores e intereses, y elegir un medio para involucrarse en una interacción bidireccional con ellos. La Figura 6.3 muestra cómo organizar dicha estrategia (Argenti, Howell y Beck, 2005).

Este marco deja en claro que una estrategia de comunicación "única para todos" está condenada al fracaso. En cualquier organización, hay múltiples audiencias, cada una de las cuales tiene su propio conjunto de valores, intereses y suposiciones que requieren métodos altamente personalizados. Un conjunto estándar de preguntas ayuda a organizar una estrategia de comunicación: ¿cuál es el objetivo? ¿Cuál es el mensaje? ¿Quién es la audiencia? ¿Cuál es el "canal" correcto? ¿Cuáles son los mecanismos de retroalimentación? (Norton y Coffey, 2007).

El consenso entre los académicos contemporáneos es que los líderes de hoy necesitan involucrarse en una comunicación bidireccional robusta y enfocada. La era de la comunicación autocrática y descendente ha terminado. Los mercados y las preferencias de los consumidores cambian tan rápido que las organizaciones deben estar constantemente aprendiendo y adaptándose a entornos internos y externos. Los principales teóricos de la gestión usan el término aprendizaje organizacional para describir el rango de métodos de comunicación diseñados para involucrar a las personas en un proceso colectivo de resolución de problemas, planificación e implementación (Senge, 2006).

Cada audiencia es una parte interesada, una persona o grupo de personas que se ven afectadas por sus ideas y reaccionarán ante ellas. El contexto completo en el que viven y trabajan abarca sus sesgos psicológicos y cognitivos, sus redes sociales y las políticas organizacionales que representan sus intereses. Los ejecutivos hábiles saben que deben gestionar activamente a las partes interesadas, adaptar los mensajes a su contexto y cultivar su apoyo a las políticas y programas. De lo contrario, incluso los mejores planes encontrarán resistencia que ralentiza o descarrila la ejecución.

BARRERAS A LA COMUNICACIÓN

Incluso cuando usted, el remitente, sabe exactamente lo que quiere decir, la distorsión dentro del receptor a menudo bloquea su mensaje. Como dijo George Bernard Shaw: "El mayor problema en la comunicación es la ilusión de que ha tenido lugar".

Un juego creado en la Universidad de Stanford muestra por qué la comunicación a menudo sale mal. Un investigador asignó a las personas dos papeles: "tappers" y "oyentes". A cada tapper se le pidió que tocara una canción conocida para un oyente. Antes de este ejercicio, se les pidió a los recolectores que estimaran las probabilidades de que el oyente reconociera la canción. La respuesta promedio fue del 50 por ciento. En realidad, solo 1 de cada 40 oyentes reconoció la canción. La explicación es que los tomadores tienen problemas para imaginar lo que escuchan los oyentes. Las canciones parecen obvias para los clientes, pero para los oyentes, son todo lo contrario. Los tomadores sufren de la maldición del conocimiento: el problema de imaginar el estado de ánimo de otra persona cuando tiene un conocimiento que le falta (Heath y Heath, 2007).

La maldición del conocimiento es evidente todos los días en el trabajo, en las presentaciones que los directores generales de los hospitales brindan al personal, en las reuniones que los profesionales realizan con colegas de otras disciplinas y en las conversaciones que los médicos tienen con los pacientes.

Cuando un CEO anuncia que su hospital generó $ 200 millones en ganancias anuales, muchos de sus oyentes, sin importar cuán educados o sofisticados sean, imagine que la suma se almacena ordenadamente en una cuenta bancaria en alguna parte. Algunos se quejarán de que si el hospital "gana" tanto dinero, deberían obtener algo de eso. Solo aquellos que tienen experiencia trabajando con declaraciones de ingresos o tienen un MBA realmente entienden que las ganancias son en realidad un concepto de contabilidad y no una pila de dólares esperando a ser gastados. Los médicos, las enfermeras y los especialistas técnicos están capacitados en entornos clínicos, por lo que su marco de referencia dificulta comprender la importancia práctica del mensaje del CEO sobre el rendimiento operativo. Un problema similar ocurre en encuentros clínicos, donde los malentendidos son sorprendentemente comunes. Existe evidencia de que los pacientes malinterpretan hasta el 80 por ciento de la información transmitida por sus médicos (Britten et al., 2000). La incertidumbre, la ansiedad y la falta de entrenamiento clínico se interponen en el camino.

Una investigación exhaustiva ha revelado que uno típicamente encuentra una pequeña cantidad de barreras para comunicar un mensaje (Shell y Moussa, 2007). Como líder de la organización, para aumentar la probabilidad de que partes interesadas importantes presten atención a usted y a su idea, debe evaluar cada situación, decidir qué barreras son relevantes y emplear estrategias para convertirlas en activos. Hay cinco barreras: relaciones negativas o ambiguas, poca credibilidad, sistemas de creencias contradictorios, intereses en conflicto y desajustes de comunicación. Al planear sistemáticamente convertir las barreras en activos, se puede ayudar a imaginarse cómo es ver una situación desde la perspectiva de las partes interesadas y cómo comunicarles su mensaje. Esta es la mejor manera de superar la maldición del conocimiento.

Relaciones

El desarrollo de relaciones es una habilidad fundamental en la gestión y liderazgo de organizaciones de atención médica y en la entrega de tratamientos clínicos. Las relaciones brindan a las personas un nivel de confianza entre ellas, facilitando la comunicación y facilitando la cooperación. Las personas responden bien a otras personas que se interesan por ellas, especialmente cuando no hay un beneficio obvio que se derive de ellas.

Incluso en el mundo conectado de hoy en día, donde puedes comunicarte mediante el correo electrónico, Twitter, Facebook y muchas otras redes sociales, enfrentar el tiempo importa en la construcción de relaciones. En un experimento de 1987, R. F. Bornstein y otros dos psicólogos demostraron que, en términos casi literales, una cara marca la diferencia (Bornstein, Leone y Donna, 1987). Mostraron fotografías de varias personas en una pantalla tan rápido