Instrumento de evaluación de los empleados del área Operaciones de CBRE

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Sin embargo, lo propuesto anteriormente no es algo fácil de lograr, puesto que a nivel nacional hoy en día existe una amplia gama de ofertas laborales que permiten al empleado tener variedad de opciones de trabajo, disponiendo de amplias opciones de movilidad desde una empresa a otra, lo que crea aumento en las tasas de rotación de las empresas y, por ende, una pérdida del talento y un desgaste monetario para éstas (Banco Central de Chile, 2012).

De acuerdo a los estudios del Banco Central de Chile, el número de desocupados en el país ha disminuido de manera importante, pasando de 10% a 6.1% desde fines de 2009 a diciembre de 2012, aumentando así el número de ocupados a nivel nacional. Esto supone que ha existido un incremento en el número de ofertas laborales en los últimos años en Chile y, de acuerdo a los estudios, gran parte de ellas se encuentra concentrada en la Región Metropolitana.

En los gráficos a continuación se observa lo señalado anteriormente:

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En el diagrama a la izquierda es posible observar la tasa de cesantía y su variación desde el año 2009 hasta el 2012. Mientras, en el de la derecha se observa el índice de vacantes de trabajo en la ciudad de Santiago desde el año 2009, aumentando en promedio de un 53% a un 70,8% en los últimos años.

Fuente: Banco Central de Chile, 2012.

La figura anterior demuestra la realidad en la fuerza de trabajo actual, y a partir de ésta se desprende la importancia que tiene para las empresas el generar buenas prácticas de Recursos Humanos con tal de mantener y mejorar el talento. A pesar de esto, aun cuando en Chile el ámbito de formación empresarial y desarrollo de los empleados ha tomado mayor importancia en la última década, muchas organizaciones no poseen una cultura que valore este ámbito dentro de sus prácticas empresariales. Si bien los procesos de formación y desarrollo de los Recursos Humanos se han incrementado y lo siguen haciendo a lo largo del tiempo, existe un nivel de carencia con respecto al tema para muchos empresarios y empleados, llegando en diversos casos a realizar procesos incompletos que finalmente generan descontento en los trabajadores y por lo tanto, muchos de esos casos se transforman en un gasto y no en un beneficio tanto para la empresa como para cada empleado de forma individual (Álvarez, Calderón, & Naranjo, 2006). En el panorama actual, lo planteado resulta ser un punto en el que la empresa se debe focalizar, pues por la articulación que atraviesan las organizaciones a nivel global y por lo cambios en el mercado laboral, las empresas que quieran ser parte de la competencia deben gestionar adecuadamente su personal, reconociendo a su capital humano como uno de sus activos más importantes (Grande, Núñez, & Pedrosa, 2012).

Lo anterior demuestra ser un desafío para los directivos del área Recursos Humanos, ya que para realizar un buen proceso y gestionar adecuadamente el capital humano los encargados del desarrollo de sus empleados deben enfrentarse a interrogantes para las cuales no existen respuestas fáciles. ¿De qué forma se pueden identificar las necesidades de capacitación?, ¿cómo organizar acciones formativas eficaces y a costos razonables?, ¿Cuál es el fin de la capacitación, qué impacto tiene en la empresa y el individuo?; estas son algunas de las incógnitas que exigen un análisis cada vez más sistematizado, completo y profesional por parte de un equipo de expertos en el tema, el cual proporcione información precisa y eficaz al momento de desplegar prácticas empresariales dirigidas a desarrollar y retener el talento (Martinez & Martinez, 2009).

Ante estas interrogantes, se han realizado diversos estudios, dirigidos a sistematizar el proceso de formación y desarrollo del capital humano de una manera lógica y eficiente; sin embargo, como se dijo anteriormente, por diversas razones muchas empresas dedican insuficiente tiempo al proceso, o tienen inconvenientes al momento de llevarlo a cabo, realizándolo así de manera incompleta y/o poco eficiente. Por ende, no obtienen el resultado esperado al momento de medir su desarrollo, lo cual produce falta de valorización del proceso por parte de las áreas comerciales de la organización (Grande, Núñez, & Pedrosa, 2012).

En las empresas de carácter multinacional, como lo es CBRE, es posible encontrarse muchas veces con problemas de esta envergadura, puesto que muchas veces la Casa Matriz de la organización no adapta sus prácticas a las filiales establecidas en el extranjero, siendo el escenario cultural un factor que, de acuerdo a diversos estudios, demuestra tener gran relevancia al momento de instaurar eficientemente las mejores prácticas de Recursos Humanos (Landaeta & Lertxundi, 2010; Hidalgo, Manzur, Olavarrieta, & Farias, 2007; Hofstede, 1980).

De acuerdo a lo señalado por Landaeta y Lertxundi (2010), la relación entre la dirección de Recursos Humanos y la eficiencia de las prácticas empleadas está condicionada por dos factores externos: la cultura y las instituciones nacionales, siendo éstos los que tienen mayor influencia en cuanto al grado de adopción y difusión de las prácticas organizacionales, razón por la cual resulta de gran importancia el considerar las características culturales al momento de instaurar diversas estrategias empresariales. Como señalan estos autores, “las empresas deben considerar en todo momento el encaje con los valores culturales del país de localización, al menos en lo que concierne al diseño de las prácticas más específicas del sistema y al esfuerzo que merece la pena realizar en la implantación efectiva de las diferentes prácticas, según las características de la cultura de acogida” (Landaeta & Lertxundi, 2010, pág. 142). Ante esta misma problemática, Mead(1998) señala que la Gestión de Recursos Humanos no puede ser aplicada sin considerar las culturas residentes en las diversas organizaciones, por lo tanto no es posible aplicar modelos de GRH sin considerar los valores, costumbres y creencias del contexto cultural, en este caso, de la cultura chilena.

Por lo tanto, desde una perspectiva estratégica resulta de gran relevancia para las empresas multinacionales estudiar la cultura de su filial al momento de decidir la manera en que se emplearán las prácticas empresariales. Si bien en ocasiones, como sucede en CBRE, lo que se pretende es transmitir una práctica, a veces es necesario modificarla y ajustarla para su implementación en el nuevo contexto (Lertxundi, 2011). Así mismo, entre los diversos escenarios culturales no sólo varía el modo en que se instaura, sino también se debe considerar