MEDIDA DE LA MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO Y LA SATISFACCIÓN LABORAL: EL “JOB DIAGNOSTIC SURVEY”

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-analizar las dimensiones en las que los diferentes trabajadores presentan puntuaciones similares, y aquellas en las que se aprecia una mayor dispersión de las puntuaciones individuales. Asimismo, contrastar las puntuaciones de los observadores con las de los ocupantes del puesto.

-analizar las relaciones entre las características del puesto, los estados psicológicos críticos y los resultados valorados del trabajo. Comprobar si las diferentes dimensiones presentan un patrón de relaciones acorde con el modelo teórico.

-destacar aquellos componentes del modelo sobre los que resultaría prioritaria una actuación para mejorar el potencial motivador del puesto.

4-Discusión y conclusiones: se comentarán las implicaciones de los resultados obtenidos, en especial, a través de una valoración genérica del puesto de trabajo. Asimismo, se deberán realizar propuestas de intervención sobre el diseño del puesto, con la finalidad de corregir las dimensiones que presenten puntuaciones poco favorables, y por tanto, aumentar el potencial motivador del puesto. Estas propuestas deberán estar motivadas, y tener relación con los resultados obtenidos.

1-Presentación del Modelo de las características del puesto de Hackman y Oldham (1980) (pp. 220-224, del Tratado de Psicología del Trabajo, Vol. I), su correspondencia con el Job Diagnostic Survey (JDS), la estructura de este instrumento y el procedimiento para su aplicación y para su corrección. Los alumnos decidirán la muestra a la que aplicarán el cuestionario (organización y puesto de trabajo). Todos los encuestados deben ocupar el mismo puesto de trabajo, preferiblemente en la misma organización o en todo caso en organizaciones lo más similares que sea posible. Al menos se deberá encuestar a 1 ocupante y a 2 observadores del mismo PUESTO.

2-Los alumnos procederán a la recogida de información a través del JDS analizarán los resultados obtenidos, calcularán las puntuaciones de las dimensiones contempladas por el modelo (según tabla que se adjunta), contrastarán las puntuaciones de los diferentes trabajadores, y las de éstos con las de los observadores, procederán a representar gráficamente los datos (siguiendo o adaptando el modelo que se adjunta), y elaborarán las principales conclusiones.

El alumno elaborará un informe escrito que entregará al profesor la última semana de Diciembre antes de las vacaciones.

En el informe debe aparecer un análisis de los resultados obtenidos y una propuesta de intervención.

- Uso diagnóstico del JDS.

1-Determinar si la motivación y la satisfacción laboral constituyen realmente el problema. Para ello habrá que examinar detenidamente las puntuaciones en las partes del JDS referidas a tales constructos.

2-Determinar si el puesto es bajo en Potencial Motivacional.

3-Determinar cuáles son los aspectos específicos del puesto que están causando la dificultad. Examinar las cinco dimensiones centrales del puesto para ver cuál está fallando. Es aconsejable contrastar las puntuaciones de los ocupantes con las de un tercero (observador que conozca el puesto de forma directa), pues pueden existir diferencias entre ambos.

4-Determinar la disposición de los trabajadores ante el cambio (rediseño). Interviene aquí la puntuación en la Fuerza de la Necesidad de Crecimiento/Realización, que nos dirá con qué puestos empezar la intervención (aquellos cuyos ocupantes tienen las puntuaciones superiores), y con qué puestos habrá que ser más cuidadosos (los de los ocupantes con puntuaciones bajas).

5-Determinar cuáles son los problemas y oportunidades especiales presentes en el sistema laboral existente. Se incluyen aquí algunos factores adicionales que mide el JDS (satisfacción con varios aspectos de la vida organizacional). Si los ocupantes puntúan muy bajo en satisfacción se puede esperar un alto grado de dificultad a la hora de iniciar y desarrollar el rediseño.

5. Precauciones con el uso del JDS.

1-El nivel educativo de los sujetos que responden ha de ser medio, con un buen nivel de lectura.

2-No debe usarse el JDS para selección o colocación.

3-Si se usa por la dirección de la empresa, las contestaciones al JDS han de ser anónimas.

4-No se recomienda para diagnosticar puestos únicos. Debe haber una muestra de unos cinco individuos por cada puesto, de forma que se consiga un mínimo de fiabilidad. Las puntuaciones en las características individuales no tienen problemas en este sentido.

6. Conceptos básicos para el rediseño de puestos de trabajo.

Existen cinco conceptos básicos para lograr el “enriquecimiento” de los puestos de trabajo. Cada uno es un conjunto de acciones específicas que persiguen mejorar tanto la calidad de la experiencia laboral para el individuo como su productividad en el trabajo.

- Formar unidades naturales de trabajo. La noción de distribuir el trabajo de una manera lógica parece un aspecto obvio del diseño de cualquier trabajo. Sin embargo, en muchos casos la lógica parece venir impuesta por consideraciones muy ajenas a la satisfacción y la motivación de quien ha de desempeñar el puesto. Tales consideraciones incluyen directrices tecnológicas, nivel de entrenamiento o experiencia en el puesto de trabajo, eficiencia tal como es entendida por la ingeniería industrial, y un nivel adecuado de carga de trabajo. En muchos casos, la agrupación de tareas que debe realizar un empleado en su jornada laboral es natural para todos excepto para el propio trabajador.

Por ejemplo, si entre un grupo de trabajo compuesto por diez mecanógrafos/as y su supervisor se reparten las tareas de forma aleatoria y uniforme entre los distintos ocupantes, las cartas, informes o tareas realizadas por cada uno de los empleados impiden que exista una base para identificarse con el trabajo, con las personas o departamentos para los que se realiza cada tarea o incluso para comprometerse de forma personal con el desempeño de cada tarea.

El principio que resalta las unidades naturales de trabajo, por el contrario, es la “propiedad”, el sentido de un trabajador de una responsabilidad continuada respecto de un cuerpo de trabajo identificable. En el proceso de creación de unidades naturales de trabajo hay dos pasos implicados. El primero consiste en identificar los elementos básicos