MARIO LABORÍN Y LA TRANSFORMACIÓN ESTRUCTURAL DE NACIONAL FINANCIERA

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El sector bancario mexicano se contrajo casi en 50% en términos de sus activos como resultado de dicha crisis. La intervención del FOBAPROA en la banca fue equivalente, en principio, a 5.6% del PIB, un monto tan elevado que el gobierno no tuvo capital para cubrirlo; en lugar de eso se emitieron bonos, que sólo podían ser pagados una vez que los bancos cubrieran sus adeudos. Bancomer fue uno de los 4 bancos cuyos accionistas no perdieron totalmente el valor de su capital durante este periodo; por el contrario, tuvieron decisiones financieras acertadas.

Las disposiciones fueron: desde la venta de activos improductivos hasta una reorganización interna de disminución de personal y otras tendientes a reducir costos, como la aplicación de estándares en las áreas de recursos materiales e informática, lo que permitió operar con mayor eficiencia en un mercado crediticio contraído.

Al equipo directivo le tomó cuatro años la reorganización del banco y dejarlo en condiciones para su crecimiento futuro. Guajardo se retiró en 1999 y Mario Laborín asumió la Dirección General, iniciando negociaciones para vender el banco a BBVA de España. Con la ayuda de la mayoría de los accionistas de Bancomer, Mario Laborín vendió a BBVA en USD $2.5 mil millones en julio de 2000. Se utilizaron US dólares 1.4 mil millones para recapitalizar el banco, lo cual permitió que Bancomer tuviera nuevamente el nivel de una de las instituciones financieras más importantes en el país. Una vez concluido el proceso de venta al grupo español y con una institución lista para una nueva etapa de crecimiento, Mario Laborín consideró que era el momento de emprender nuevos retos.

¿Cómo llega Mario Laborín a NAFINSA?

Mario Laborín conoció a Vicente Fox en 1997, cuando éste era gobernador del Estado de Guanajuato, el cual se ubica en la zona central del país. El alto directivo de Bancomer había seguido con atención los muchos proyectos de desarrollo económico que el gobernador había introducido en Guanajuato.

Creyendo en las ideas del entonces candidato del Partido Acción Nacional a la presidencia de la República, apoyó su campaña y cuando Fox gana las elecciones, invita a Laborín a colaborar en su gabinete para dar un nuevo enfoque a la banca de desarrollo. "Pregunté al Presidente Fox cuál era el banco cuya estrategia de desarrollo presentaba los mayores retos, ya que ése sería únicamente el que estaba dispuesto a dirigir... es NAFINSA, Mario, realmente necesitamos darle la vuelta " recuerda Mario Laborín.

Mario Laborín asumió la Dirección General de Nacional Financiera en diciembre del año 2000, con el mandato de "resucitar" a ese banco de desarrollo gubernamental y convertirlo en un instrumento efectivo de financiamiento a las pequeñas y medianas empresas del país (PYMES).

En septiembre de 2001 Laborín, recibió un comunicado oficial de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores -organismo regulador y supervisor del sistema bancario y bursátil del país- en él se señalaba que el nivel de capitalización del banco se ubicaba en 6.75%, nivel inferior al mínimo establecido de 8% requerido por las autoridades financieras. El banco logró obtener un plazo de 120 días para resolver su problema de suficiencia de capital.

Antecedentes de NAFINSA antes de la entrada de Mario Laborin

- Problemática detectada

A partir de su llegada a la Dirección General, se integró un diagnóstico, detectándose la siguiente problemática:

• El número de clientes del banco había disminuido 89% entre los años de 1994 y 2000 y el crédito al sector privado en 90%. El 60% de los créditos se canalizaba a empresas grandes en lugar de a PYMES, segmento de mercado que por mandato debe atender la Institución.

• Las operaciones llevadas a cabo sin un adecuado control de riesgos y políticas de crédito e inversión, habían conducido al banco a pérdidas recurrentes en los últimos años, registrando finalmente en el año 2000 una pérdida de más de 4,000 millones de pesos.

• La confianza sobre el futuro de NAFINSA por parte de los empleados no era buena, derivado de los frecuentes cambios en la administración (con un promedio de un Director General cada año y medio, entre el año 1994 y 2000, lo que se reflejaba en estrategias poco focalizadas y frecuentes cambios en su orientación estratégica.

• Los montos de gasto no correspondían al nivel de operación de banco. Se mantenía una estructura costosa en las 32 entidades del país, sin que existiera una oferta de productos para su colocación a nivel regional, ni claridad en los objetivos y metas de dichas oficinas. Igualmente se tenían oficinas en Tokyo y Buenos Aires sin objetivos determinados, simplemente esperando algún lineamiento estratégico para su operación.

• Las distintas áreas de la organización operaban prácticamente en forma independiente duplicando actividades, sin niveles de servicio y sin relaciones cliente-proveedor. El desempeño no se medía por resultados, sino por el cumplimiento de otros factores como el apego excesivo a la norma, los tiempos de estancia en la oficina, el número de versiones de documentos elaborados y las relaciones con los niveles superiores, entre otros.

• La falta de eficiencia derivada de los aspectos señalados era evidente: mientras otros bancos de desarrollo en el mundo, como los alemanes, brasileños y coreanos atendían 900, 705 y 720 clientes por empleado, en NAFINSA sólo se atendían 8 clientes en promedio. Los empleados tenían pocos incentivos para mejorar su desempeño, al no existir metas y mecanismos para evaluar resultados. Las promociones y ascensos en los 9 niveles de la estructura guardaban más relación con "a quién conoces", que con los resultados o capacidades y experiencia.

Con 11 diferentes directores generales en los 20 años previos a la llegada de Mario Laborín, los empleados de NAFINSA se acostumbraron a ver pasar directores sin que alguno asumiera la responsabilidad de implementar los cambios estructurales que se requerían para darle viabilidad al banco. Normalmente era un puesto político, en una Institución que, aunque gubernamental, es una empresa, con un estado de resultados y que requería un enfoque empresarial e integral para generar el volumen de negocios que le permitiera ser viable en el mediano y largo plazos.

NAFINSA se encontraba en la agenda del Presidente de la República, como un instrumento de promoción del desarrollo económico a través del apoyo a las pequeñas y