ADMINISTRACIÓN II Business Process Management

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Nivel Ad hoc (inicial).- En este nivel los procesos no están estructurados ni bien definidos, las medidas de proceso se basan en las funciones tradicionales, no en procesos horizontales. Hay una total desorganización, enfoque en el desempeño personal lo que provoca una gestión inconsistente y sin resultados.

Nivel Repetible.-Los procesos básicos están definidos, pero no documentados lo que permite una gestión mejorada y equilibrada garantizando que los procesos sean ejecutados de manera eficiente.

Nivel Vinculado.- Es el nivel de avance en el cual los gerentes emplean la gestión de la intención estratégica y los resultados obtenidos, amplios puestos de trabajo y estructuras de procesos que están fuera de las funciones tradicionales. Los documentos están documentados y disponibles en flujos de gráficos, los cambios deben realizarse mediante un procedimiento formal

Nivel Integrado.- Las medidas de proceso y los sistemas de gestión están debidamente definidos en la organización en el cual las funciones tradicionales comienzan a ser iguales y en algunos casos subordinadas al proceso.

Nivel optimizado.-Los procesos son optimizados de manera continua utilizando iniciativas de gestión de la rutina y de mejora continua, en el cual se mantienen los procesos en mejora continua buscando innovar mejorando así la capacidad de la empresa y por ende alcanzando al máximo sus niveles planteados.

En cada nivel de madurez ciertos componentes de BPM son evidentes a diferencia de otros que apenas son tomados en cuenta. “A medida que las organizaciones aumentan su madurez de proceso, la institucionalización, mejoran sus políticas, normas y estructuras organizativas” (Hammer, 1997).Algunos elementos en los modelos de madurez BPM que son vitales para su correcta implementación son alineación estratégica, gobernabilidad es decir definir roles y responsabilidades, métodos utilizados, tecnología de las investigaciones, las personas que aplican sus conocimientos, habilidades y su experiencia, valores y creencias que adopta la organización. La comprensión de BPM requiere de la alineación de cinco pilares fundamentales que son la estrategia: comprensión estratégica del papel, posicionamiento y enfoque para la toma de decisiones en toda la empresa en apoyo de los objetivos generales de la empresa; controles: indicadores utilizados para evaluar las iniciativas y la gestión;

1.-Personas.-ambiente de recursos humanos, incluyendo habilidades, cultura organizacional y estructura organizacional.

2.-Tecnologías.-sistemas de información utilizados para apoyar la implementación de BPM; y procesos: métodos operativos, políticas y procedimientos que determinan la forma determinada para llevar a cabo procesos.

La investigación de revisión propone una serie de métodos diferentes para la ejecución de una revisión. Según (Hedges, 2010)la contribución se basa en un método que distingue cinco frases que son verbalización del problema de investigación, recuperación de la literatura, revisión de la literatura, análisis e interpretación y la presentación.

Una herramienta BPA proporciona instalaciones analíticas y estratégicas que un BPMS. Un BPMS es más enfocado en la tecnología, ya que proporciona una plataforma de ejecución para los procesos. Hay muchas, diferentes clasificaciones y enfoques que apoyan métodos de transformación, tales como cardinalidad, direccionalidad Y trazabilidad. El BPMS es considerado como el lenguaje más práctico al momento de combinar, detallar, y diseñar un sistema de alto nivel el cual pueden utilizarlo fácilmente para el modelo complejo y BP inter organizacional; aunque carece de semántica formal, lo cual es un gran inconveniente, el estándar en algunos casos es malentendido y tiene interpretaciones erróneas.

Según (Bocke, 2014) existen diez principios que solidifican un conocimiento de vanguardia en BPM que son: El principio de la conciencia del contexto en el cual el BPM requiere consideración del entorno organizativo planteado, la preocupación por los factores. “El principio de la conciencia del contexto esta enraizado en la teoría de la contingencia” (Donaldson, 2001) ; el principio de la continuidad, en el cual se debe resolver inconsistencias, práctica permanente, y establecer un enfoque y mentalidad de un proceso sostenible; el principio de habilitación en el cual se debe desarrollar capacidades organizacionales y no solo invertir en herramientas; el principio de holismo en el cual el BPM no debe tener un enfoque específico. “Tomar conciencia de que BPM requiere una comprensión holística” (Hammer, 2010); el principio de institucionalización en el que se debe incorporar roles y responsabilidades formales asegurando así la disciplina; el principio de participación en el que se fomenta la participación activa de los empleados; el principio de entendimiento conjunto consiste en introducir un lenguaje común que permita a las partes interesadas ver, enmarcar y analizar los sistemas organizativos; el principio de finalidad en el que se debe alinear a una misión estratégica y metas. “El principio de propósito a menudo se equipará con la noción de valor”. (Franz y Kirchmer & vom Brocke et al., 2010,2012) ; el principio de simplicidad en el cual hay un enfoque en soluciones sencillas y el principio de apropiación tecnológica en el que se debe realizar un uso oportuno de la tecnología, en particular de TI . “La Necesidad de encontrar mejores maneras de realizar valor de la Empresa en conjunto, en lugar de valor funcional” (Viaene, 2011).

Un nuevo modelo de negocio propuesto por (Shafer, 2014) incluye cuatro términos clave para llevar a cabo procesos :

1.-La lógica básica que ayuda a articular y hacer explícito lo que se supuso sobre causa y efecto, además la relación interna de las opciones estratégicas.

2.-Las opciones estratégicas.

3.-La creación y captura de valor que muestra dos funciones que deben ser desempeñadas por las organizaciones que son crear valor sustancial haciendo cosas que lo diferencien de la competencia y desarrollar competencias y capacidades.

4.- La red de valor la cual no es ni la creación de valor ni la captura de valor, que pueden incluir proveedores, socios, canales de distribución que amplían los recursos de la organización. “Este nuevo entorno también ha amplificado la necesidad de considerar no sólo cómo el cliente nos necesita más astutamente, sino también cómo capturar valor de proporcionar productos y servicios” (Teece, 2010).Según Magretta la creación de este nuevo modelo incluye