CONTROL DE LECTURA IV PRESUPUESTO

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Organización para la preparación de presupuestos. La supervisión del trabajo de preparación del presupuesto puede delegarse en una comisión de presupuestos. La supervisión del trabajo de preparación del presupuesto se puede delegar en una comisión de presupuestos. Esta comisión está formada generalmente, por varios miembros de la gerencia y procede de la siguiente manera:

- Indica los lineamientos generales que la organización debe seguir.

- Coordina los distintos presupuestos preparados por las diferentes unidades de la organización.

- Resuelve las diferencias que se producen entre ellas.

- Somete el presupuesto final al presidente y al directorio para su aprobación.

En una empresa pequeña, este trabajo lo hace directamente el presidente o su subordinado inmediato en línea. Las instrucciones pasan mediante la sucesión antemencionada a través de jerarquías menores, y el presupuesto vuelve a fin de que se le hagan revisiones sucesivas y se lo apruebe. El punto culminante es que las decisiones acerca del presupuesto se toman en la organización de línea y que la aprobación final de la cabeza de la organización, o sea, el presidente o el directorio.

La secuencia de los presupuestos. El presupuesto de una empresa típica tiene distintas partes: los presupuestos de ventas, de gastos ventas, de inventarios y compras, de producción, de administración, de investigación y desarrollo y el presupuesto de caja, entre otros. A estas partes se deben agregar el balance y el estado de resultados proyectados. Algunas se ven afectadas por las decisiones o estimaciones que se han realizado para elaborar las demás. La mayoría de ellas se ven afectadas por la estimación del volumen de ventas realizado. Por lo tanto, debe existir una cuidadosa secuencia para determinar el orden en el cual deben ser preparados los distintos presupuestos y el momento específico. En general, los pasos que cubre esta secuencia son los siguientes:

- Exposición de lineamientos generales.

- Preparación de las estimaciones de ventas.

- Preparación inicial de las otras partes del presupuesto general.

- Negociación de estimaciones.

- Coordinación y revisión.

- Aprobación final.

Determinación de lineamientos generales. Idealmente, el proceso de presupuestación no es el mecanismo por el cual se toman las decisiones principales en materia de política empresaria, sino un medio de llevarlas a cabo. Estas decisiones, de suma importancia, se toman cuando la necesidad así lo requiere o cuando surge la oportunidad.

Cuando comienza la preparación del presupuesto, ya se han tomado buena parte de las decisiones que afectan al año a presupuestar; algunas son irrevocables, y otras pueden estar sujetas a modificaciones. Por ejemplo, si se han de elaborar volúmenes de importancia de un determinado producto, ya se ha utilizado mucho tiempo en su desarrollo, en su diseño, investigación y trabajo inicial de promoción. De este modo, el presupuesto se hace dentro de contexto de una empresa en marcha.

Planeamiento a largo plazo. Las decisiones que se han descrito anteriormente forman parte del proceso de programación. En un número pequeño, pero siempre creciente de empresas, las decisiones de programación se incorporan a un plan formal a largo plazo. Un plan de esta naturaleza muestra los ingresos y los gastos estimados (y, probablemente, las compras de activos y demás información) para cada uno de los años futuros que están comprendidos en las decisiones de política, que ya han sido tomadas.

El plan a largo plazo, si existe en una guía que orienta sobre la preparación del presupuesto. Además, la gerencia general puede describir en términos más generales las políticas que han de gobernar la preparación de presupuestos. Estas guías varían mucho en sus detalles. Por un lado, pueden ser sólo una breve comunicación tal como “suponga que el volumen será en un 5% mayor al del año en curso”. Comúnmente, se brinda una información detallada acerca de las condiciones económicas que se pronostican sobre aumentos de preciso y salarios y una variedad de otros tópicos. También se emiten instrucciones detalladas acerca de qué información se requiere para el presupuesto, y cómo se registrará la citada información en los documentos que comprende el presupuesto.

La estimación del monto de ventas. En casi todas las empresas, la estimación más difícil es la del monto de ventas. Existen, en general, dos formas de proceder para obtenerla: se prepara un pronóstico estadístico sobre la base de un análisis de las condiciones económicas generales de la empresa, del mercado, y de las curvas de crecimiento del producto, etc., o bien, se prepara un pronóstico interno recogiendo las opiniones de los ejecutivos y los vendedores. En algunas empresas se les pide a los vendedores que hagan estimaciones de las ventas de cada producto a sus clientes. En ambos métodos hay ventajas y desventajas. En muchos casos se utilizan ambos métodos en forma conjunta, pero ninguno de ellos puede garantizar una estimación, siquiera razonablemente cercana a la realidad, en razón de las inevitables incertidumbres del futuro.

Un presupuesto de ventas es más que un pronóstico de ventas. Un pronóstico es algo meramente pasivo, mientras que un presupuesto debe reflejar las actitudes positivas que la gerencia piensa adoptar para influir sobre acontecimientos futuros.

Preparación inicial del presupuesto. Los lineamientos del presupuesto preparados por la gerencia general pasan a través de las gerencias de menor jerarquía de la organización, y cada una de éstas agrega información más detallada, destinada a servir de guía a sus subalternos.

Cuando los lineamientos llegan a los centros de responsabilidad más bajos, sus responsables hacen las estimaciones del presupuesto trabajando dentro de la guía y las limitaciones que se especifican en los citados lineamientos. El personal de contaduría y de presupuestos asiste al supervisor de línea haciendo cálculos detallados, proporcionando información histórica, resumiendo y registrando las estimaciones. No obstante, el supervisor de línea, y no el contador, es responsable de las estimaciones.

El supervisor hace una estimación de cada elemento significativo de los gastos controlables para cada centro de gastos. Si el supervisor informa acerca de gastos no controlables, el