Six sigma en 3M

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La base de la metodología Six Sigma es un procedimiento llamado DMAIC (por sus siglas en inglés), que constituye un sistema para resolver problemas. El nombre proviene de iniciales del proceso de definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

El enfoque que adoptó 3M hacia Six Sigma incluía dos modelos diferentes de mejoramiento:

- Para los procesos existentes, se utilizó el modelo DMAIC

- Para el desarrollo de nuevos productos se utilizó el DFSS (diseño para Six Sigma).

Un proyecto Six Sigma común duraba seis meses y era de esperarse que hiciera mejoramientos significativos tanto en la satisfacción de los clientes (clientes internos o externos) como en el ahorro en cuanto a costos. Los mejoramientos eran estandarizados y revisados en forma regular a fin de asegurar la obtención de beneficios continuos para 3M. La organización financiera de 3M hacía también un rastreo minucioso de los ahorros que generaba el proyecto.

El modelo de mejoramiento “DMAIC” Six Sigma.

D

Definir

Requerimientos, metas, problemas, alcance

M

Medir

Validar problema, insumos, pasos clave, datos de eficiencia.

A

Analizar

Desarrollar/validar hipótesis, identificar causas de raíz, evaluar proceso de diseño.

I

Mejorar (Improve)

Eliminar causas de raíz, estandarizar soluciones, implementar nuevo proceso

C

Control

Establecer medidas estándar y revisiones para mantener el desempeño

El segundo uso que se le daba a Six Sigma consistía en diseñar nuevos productos utilizando el Diseño para la metodología. Este proceso se iniciaba con la identificación de los requerimientos del cliente y luego, en algún momento, esos requerimientos se traducían en especificaciones del producto. El proceso incluía no sólo el diseño del producto, sino a su vez reducir los riesgos inherentes al proceso de diseño verificando el diseño con los clientes potenciales.

2.3 Sistemas de Cintas y líderes

- La cinta negra (black belt): es para las personas que dedican tiempo completo a detectar oportunidades de cambios y a conseguir que se logren resultados. El miembro cinta negra es responsable de liderar, inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar a los miembros de su equipo; además debe poseer firmes conocimientos tanto en materia de calidad como en temas referentes a estadística, resolución de problemas y toma de decisiones. Son el “motor” del programa Six Sigma, hacen equipos, atacan problemas mediante la administración de proyectos aplican métodos de diagnósticos para definir el problema y diseñan experimentos para encontrar la solución posible. Este entrenamiento crea líderes técnicos, administradores y agentes de cambio.

- La cinta verde (green belt): las funciones fundamentales del empleado cinta verde consisten en aplicar conceptos y herramientas Six Sigma a las actividades cotidianas de la organización. Además colaboran en la preparación de reportes para la gerencia y de ordinario, dedican la mitad de su tiempo a poner en práctica un proyecto Six Sigma y puede administrar el equipo en ausencia de la cinta negra y con el tiempo, debido a su experiencia podrá convertirse en cinta negra.

- El cinta negra maestro (master black belt): es entrenador, mentor y consultor para los “cinta negra” que trabajan en diversos proyectos. Para ello debe poseer mucha experiencia en el campo de acción, tanto en Six Sigma como en las operaciones del negocio, manufactureras, administrativas y de servicios. Son especialistas en Six Sigma, sirven como instructores y monitorean el desarrollo de los proyectos para asegurarse de que los miembros del equipo apliquen de manera apropiada la estadística

- El champions: es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a una cinta negra o a un equipo de proyecto y forma parte del comité de liderazgo. Garantizan que los proyectos estén alineados con los objetivos generales del negocio y provee dirección cuando eso no ocurra, mantiene informados a los otros miembros del comité de liderazgo sobre el progreso del proyecto y aporta al equipo los recursos necesarios, como tiempo, dinero y ayuda. Además, es responsable de conducir reuniones de revisión periódicas, negocia conflictos y efectúa enlaces con otros proyectos Six Sigma.

- Los projects champions: son los responsables de mantener el programa Six Sigma enfocado en el marco de un proceso de negocio, seleccionan a los cintas negras, aprueban proyectos, establecen los objetivos de mejora, proveen los recursos necesarios para realizar los proyectos, revisan éstos y se mantienen pendientes de su desarrollo, de tal manera que puedan transmitir conocimientos obtenidos en la organización y son los responsables de desplegar Six Sigma en sus procesos de negocios y de reforzar los principios de ésta metodología en sus áreas.

2.4 Estrategia de Implantación Six Sigma

Es primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca de la imperiosa necesidad del cambio. Ello se logrará mejor si se muestra la evolución de los mercados en general y de la industria en particular, tanto a nivel mundial como nacional y regional. Asimismo, debe ser evidente la situación actual de la empresa, para lo cual se ha de describir su evolución y compararla con la de los actuales y futuros competidores. Es importante aclarar donde estará la empresa dentro de 5 a 10 años de no efectuar cambios y dónde se hallarán las que sí los realicen.

Es por ello que un plan exitoso de Seis Sigma abarca cuatro etapas fundamentales mostradas a continuación:

DECIDIR: demostrada la necesidad de poner en marcha un programa de mejoramiento continuo, el paso siguiente es demostrar las características y cualidades Seis Sigma, para lo cual se deben señalar las diferencias entre esta metodología y otro tipo de calidad y de mejoras continua.

ORGANIZAR: del plan estratégico de la empresa