CASO 2 ¿MÉDICOS O GERENTES?

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No todos los miembros de la Junta Directiva opinaban lo mismo. El Dr. Joseph Merck, medico cirujano, uno de los fundadores del CPV, ya había manifestado su incomodidad por la decisión de la Junta Directiva de contratar al consultor y gastar dinero y tiempo en discusiones administrativas. Inclusive no estaba convencido de la necesidad de ampliación y de los cambios sobre los que se empezaba a hablar. Según él, la clínica es para los médicos ellos conocen la problemática y las necesidades de los pacientes. A el todas esas ideas le parecían palabrería. la productividad no era mas que una palabra de moda. La clínica iba muy bien y el servicio era de alta calidad. La gente hacia cola para ser atendida, la clínica tenía buen nombre, tenia médicos con mucha experiencia y todos ganaban bien. No había de qué preocuparse.

El Sr. César Martínez se irritaba al escuchar esas opiniones, que el llamaba “típicamente médicas”. El, como accionista principal, estaba en una posición difícil; no era médico y hacía aproximadamente un año había heredado las acciones del Centro Policlínico Vida. Mantenía su cargo de Gerente de producción en una empresa manufacturera a la vez que presidía la Junta Directiva del CPV. Sus ingresos como accionista se veían diluidos por los problemas administrativos del Centro Clínico. Los demás accionistas, todos los médicos, percibían sus ganancias principalmente como honorarios médicos. Por eso, según Martínez, para ellos las ganancias y los dividendos del CPV no eran importantes. De hecho, en toda la historia del Centro Policlínico sólo habían repartido tres millones de bolívares en dividendos; una cifra irrisoria según él.

Este año la situación había empeorado. La clínica daba pérdidas a pesar de producir ganancias operativas. Los gastos de mantenimiento, servicios generales y administración eran más de doce millones de bolívares. Además, había un monto acumulado de cuentas por cobrar de más de once millones de bolívares, y Martínez sospechaba que buena parte resultaría incobrable.

¡Emergencia!

Esta afirmación fue la que ocasionó la reacción del Dr. Amilcar Gutiérrez, quien no iba a dejar pasar a reunión de la Junta Directiva sin plantear el problema. Se sentía acusado injustamente de ineficiencia, siendo que no existían criterios para una gestión eficiente. Se preocupó por revisar alguna literatura sobre gerencia hospitalaria y había consultado con un administrador amigo y sacado algunas cuentas. Parecía haberle perdido el miedo al nuevo lenguaje y se defendía:

No todos los gastos que se le asigna a mi unidad son directos. Pero si me quieren atribuir gastos indirectos, deberían entonces contabilizar como ingresos también los que mi unidad produce indirectamente al Centro Policlínico. He estimado que los pacientes que entran por emergencia y son atendidos por otros servicios de la clínica como laboratorio y radiología generan aproximadamente 450 mil bolívares al año. Estos ingresos son producidos por la estadía de los pacientes en la unidad de emergencia, por lo que indirectamente produce ganancias considerables. Yo propondría que se manejaran las cuentas de las unidades con criterios de administración independientes, para saber los resultados reales de cada unidad.

En la reunión de la Junta Directiva, el Sr. Larsen asumió el papel de mediador. No se trataba de generar conflictos entre las unidades, ni entre la administración y los médicos en funciones directivas. Los criterios para los registros contables debían ser analizados discutidos y aprobados por la Junta Directiva, para garantizar el reflejo más adecuado de la realidad administrativa del CPV.

Había muchos problemas y el principal quizás era la adecuada definición de los mismos. Su labor como consultor era complejo; las dificultades eran diferentes y a distintos niveles.

Incluso la organización no estaba definida claramente, y él había tenido que reconstruir el organigrama con el que aparentemente funcionaba el Centro Policlínico Vida (Ver anexo 1). Además, él no era médico y necesitaba ganarse la confianza y el respeto de los miembros de la Junta.

¿Quién manda aquí?

Había confusión. La Junta Directiva tenía injerencia directa y poder total en la administración y en los problemas médicos. No había intermediario entre el Director Médico y el Gerente de Administración. Ambos reportaban a la Junta Directiva, la cual asumía el papel de árbitro entre las dos perspectivas. Con las ideas de ampliación y mejoras, aparecieron las diferencias una vez más. El Director Médico planteaba que, si se aprobaba la ampliación se diera prioridad a las instalaciones médicas. Para él eran urgentes la ampliación del salón médico al lado del quirófano y la solicitud del Dr. Gutiérrez de Emergencia, que requería una zona de observación clínica para los pacientes que necesitaban períodos de hospitalización menores de 24 horas.

Para la administración, sin embargo, eran prioritarias la ampliación del número de camas y la mejora de la lavandería, donde se necesitaba cambiar algunos equipos y más espacio.

A Larsen le parecía, en principio, que el problema de la jerarquía era uno de os más urgentes. En su opinión, el papel de árbitro debería realizarlo un Director General y no toda la Junta Directiva. Pero ¿debía ser un médico o un ejecutivo?

El problema se extendía, ya que en la medida en que aumentaban las cuentas por cobrar aumentaban las cuentas por pagar y los proveedores empezaban a reclamar.

En medio de esta situación la clínica preparaba un proceso de expansión. Martínez estaba molesto. Según él veía las cosas, cada quien protegía exclusivamente su posición.

¿Se extiende el mal?

Martínez había propuesto la contratación del consultor, con la idea de que le sirviera de apoyo para convencer a los demás miembros de la Junta Directiva de la necesidad de cambios en la conducción del CPV, a nivel administrativo, organizativo y de concepción del CPV como empresa productiva. Sabía que, con algunos ajustes y controles, la situación económico-financiera podría mejorar mucho y el Centro Policlínico sería más rentable para todos. Pero era necesario disminuir las pérdidas y corregir las fallas administrativas.

Además, Martínez había enviado a la Sra. Claudia Ortega, la Gerente de Administración, a actualizarse en un curso de administración en el más prestigioso instituto de gerencia del país. Ella, con la orientación del consultor, había comenzado una revisión administrativa general en