CASO 1: EL NUEVO GERENTE DE PLANTA

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Otra cosa muy importante, era que los itinerarios para la carga local siempre los habían fijado los supervisores (por lo general sin éxito). Les di instrucciones en el sentido de dejar, por tres o cuatro pedidos, uno sin hoja de ruta, de manera que, cuando el capataz del muelle de carga les pidiera instrucciones al respecto, ellos pudieran solicitarle que las impartiera. La mayor parte de estas ideas las mantuve en secreto, para que no las conocieran ni mis jefes, ni la jerarquía del sindicato. Con gran sorpresa de mi parte, la operación se hizo rentable. Fijé los resultados económicos en la cartelera del sindicato (de nuevo contrariando abiertamente el reglamento), y nunca recibí queja alguna. Los vendedores se dieron cuenta de que los conductores estaban consiguiendo más clientes nuevos que ellos mismos. Así las cosas, varios vendedores resolvieron ir en los camiones, con los transportadores, para aprender sus secretos.

La rentabilidad duró varios periodos, hasta que mi jefe vio lo que estaba pasando, y se puso nervioso por la libertad que yo les daba a los conductores. Por ese tiempo la compañía introdujo un sistema de control, según el cual se exigía a los conductores dar cuenta de todo cuarto de hora de su tiempo, durante el día de trabajo, la rentabilidad desapareció y las quejas de la clientela aumentaron. Yo me retiré”.

PREGUNTAS

- Determine y analice el estilo de dirección del Gerente de Operaciones.

- ¿Qué críticas surgen del estilo de dirección del señor Gerente?,

- Evalúe ¿por qué el jefe reaccionó en la forma en que lo hizo y lo que sucedió después?

- ¿Por qué considera usted que hay desconfianza para aplicar los preceptos de la teoría de las relaciones humanas?

- Indique qué efectos tiene esta situación sobre los estados financieros y cómo podrían afectar la situación financiera de la compañía