CASO DE MARKETING COCA-COLA

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de modo que ya existe mucha emoción en torno al deporte. Las emociones son difíciles de explicar, pero existe algo inspirador en el hecho de ver a los atletas tratar de superar los límites de su rendimiento. No se puede explicar detalladamente en 60 segundos, pero la verdad es que cuando aparece Michael Jordan, ya no es necesario.”

En 1988, Nike transmitió el primer anuncio de su campaña publicitaria “Just Do It”. El bombardeo mensual de 20 millones de dólares (animando sutilmente a los estadounidenses a practicar más deporte) contaba con 12 anuncios televisivos diferentes. La campaña desafiaba a toda una generación de seguidores del deporte a alcanzar sus metas, y servía como una manifestación natural de la actitud de Nike: potenciar la capacidad personal a través del deporte. La campaña mostraba a deportistas famosos, y a personas que no lo eran. Un anuncio mostraba al desconocido Walt Stack, un atleta de 80 años, corriendo sobre el puente Golden Gate como parte de su rutina matinal. El eslogan “Just Do It” aparecía en la pantalla cuando Stack, sin camiseta, salía a correr en una mañana fría. La toma se iba cerrando, y Stack decía a la cámara, sin parar de correr: “La gente me pregunta cómo consigo que no me castañeteen los dientes cuando hace este frío.” Tras una pausa, Stack respondía con total naturalidad, “los dejo en el armario”. Cuando Nike comenzó su expansión por Europa, descubrió que sus anuncios de estilo norteamericano resultaban demasiado fuertes. Los consumidores percibían

la marca omo demasiado orientada hacia la moda. Nike se dio cuenta de que tenía que autentificar su marca en Europa, como había hecho en Estados Unidos. Esto supuso ganar credibilidad y relevancia en los deportes europeos, sobre todo en el fútbol. Nike comenzó a patrocinar activamente ligas de fútbol juveniles, clubes locales y selecciones nacionales. Para conferir autenticidad a su marca, Nike necesitaba que los consumidores vieran a deportistas, sobre todo a los ganadores, con su producto. El gran cambio llegó en 1994, cuando la selección

brasileña (la única selección nacional que Nike patrocinaba verdaderamente), ganó la Copa del Mundo. La victoria llevó a Nike a firmar con otros equipos ganadores y, en 2003, las utilidades obtenidas en Europa sobrepasaron las de Estados Unidos por primera vez. También en ese mismo año, Nike superó los 10,000 millones de dólares en ventas por primera vez.

Actualmente, Nike domina el mercado del calzado deportivo. Nueve de cada 10 pares de zapatos para baloncesto, por ejemplo, son Nike. La empresa lanza cientos de zapatos cada año para 30 modalidades de deporte diferentes, lo que supone, como promedio, un nuevo estilo de zapatos por cada día del año. Los logotipos de Nike aparecen en todo tipo de productos, desde relojes de pulso hasta palos de golf y gorros de natación.

Preguntas para discusión

1. ¿Cuáles han sido los factores de éxito de Nike?

2. ¿En qué sentido es vulnerable esta empresa? ¿A qué debería prestar atención?

3. ¿Qué recomendaría a los directivos de marketing de Nike para el futuro?

¿Qué medidas de marketing deberían tomar?

CASO DE MARKETING DELL

“Tenemos un modelo de negocio tremendamente claro”, afirma Michael Dell. Y prosigue: “No hay duda sobre cuál es nuestra propuesta de valor, sobre qué ofrece la empresa, ni de por qué es grandiosa para los clientes.” Dell es en la actualidad la primera empresa de sistemas informáticos. Dell es una empresa en extremo receptiva. Los compradores visitan su sitio

Web y diseñan sus propias computadoras. Autorizan su pago, lo que significa que Dell recibe el dinero con antelación a la entrega del producto y puede utilizar estos fondos para pagar los suministros necesarios para fabricar la computadora. Como sus computadoras se fabrican sobre pedido, Dell tiene un inventario de cuatro días, líder en el sector. La entrega de las diferentes piezas se realiza tan sólo unos minutos antes de que sean necesarias. En sus fábricas de Austin, Texas, un sistema Dell se construye, se carga con el software, se prueba y se empaca en tan sólo ocho horas. Los costos de Dell son más bajos, lo que le permite ofrecer, si así lo desea, precios más bajos que los de la competencia. Sin embargo, la velocidad es sólo una parte de la ecuación. El servicio es la otra. De hecho, fue cuando intentaba abandonar su exitoso modelo de negocio cuando se dio cuenta de la importancia del servicio al cliente. En 1993, Dell comenzó a intentar vender a minoristas, fundamentalmente porque todas las demás empresas lo hacían. Los clientes se mostraron muy descontentos con el servicio que ofrecían los minoristas, así que Dell acabó por abandonar el canal minorista. Y algo más importante aún: Michael Dell decidió que “deberían hacer más cosas además de fabricar computadoras”. Sabía que su empresa tenía dos tipos de clientes: empresas y consumidores. Mientras que los consumidores compraban principalmente en función del precio, los compradores industriales requerían una relación cuidada con esmero. Como la mayoría de las grandes empresas, Dell invirtió más recursos en estimular las relaciones con sus clientes más rentables. Los clientes industriales representan aproximadamente el 80% del negocio de Dell, y la empresa maneja estas cuentas con un equipo de ventas de primera. Dell también instala software a la medida y sigue el rastro del inventario del negocio de sus clientes. En Premier Dell.com, a través de las páginas personalizadas de sus clientes, Dell ha creado un sistema de pedidos que opera las 24 horas. Los grandes clientes pueden navegar por su sitio para obtener información sobre sus preferencias y necesidades. Cualquier empresa subsidiaria también

puede tener acceso a este servicio en cualquier lugar del mundo, y los empleados, no sólo los agentes de compras, pueden utilizar Premier Dell.com para adquirir computadoras mediante un sistema automatizado. “Es la red suprema”, afirma Michael Dell, “y también la mejor manera para interactuar con nuestros clientes”. La práctica habitual de las empresa es “fabricar y almacenar”. Se trata de un juego de adivinanzas, en el que las empresas pierden cuando fabrican demasiado, o muy poco. En el sector automovilístico, los vehículos permanecen sin venderse en las concesionarias durante 60 días, inmovilizando el capital circulante. ¿Por qué no habrán abandonado las empresas automovilísticas y de otros sectores este modelo de producción ineficaz