CONCILIACIÓN VIDA LABORAL Y FAMILIAR

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económica)

No existe mayor mejoría ni evidencia de situaciones o políticas que favorezcan la conciliación.

c) Analizar la cultura de la empresa en el aspecto de la conciliación

La Corporación está muy centrada en el tiempo de trabajo, no es flexible, son jornadas rígidas. Las personas no ocupan el centro de la organización, no se visualizan objetivos al respecto, solo el cumplimiento con mejoría de lactancia y lo referente al período de excedencia.

Se puede decir que la Corporación tiene una cultura del cumplimiento del deber, del pago del tiempo sobre ausencias, del encuentro virtual en las teleconferencias dejando atrás la interacción personal, la socialización y el Feedback.

No se puede hablar de conciliación frente a director del RRHH que no es competente, escaso manejará la reglamentación laboral para no cometer errores costosos.

La Cultura y mentalidad empresarial, se debe ver afectada por el cambio de Dirección que ocurre cada cuatro años, si no existen los mecanismos claros, manuales de gestión de la Dirección, la entrega acertada del puesto direccional. Todo esto hace que tampoco la Dirección realice procesos de “la Cultura del compromiso, la conciliación y la igualdad de oportunidades” como lo recrea la empresa ENAGÁS.

d) Que factores consideras que habría que analizar en relación con la aplicación de medidas de conciliación.

No existe mayor mejoría ni evidencia de situaciones o políticas que favorezcan la conciliación.

Se considera que tiene como punto desfavorable para generar una cultura de la conciliación, el cambio de Dirección cada cuatro años. Se requiere el compromiso de la Dirección para realizar procesos estratégicos de conciliación. Se tendría que analizar si frente al cambio de Junta, quedan manuales de funciones, estrategias políticas y proyecciones para La Corporación, que sean respetadas y llevadas a cabo, a si cada Junta realiza un borrón y cuenta nueva, de esta investigación dependerá la factibilidad de ir incurriendo o evolucionando hacia en modelos flexibles de gestión conciliatoria al identificar las necesidades de conciliación de las personas, conocer el grado de satisfacción de los trabajadores con las políticas de conciliación existentes, verificar el funcionamiento de los canales de comunicación interna, identificar las oportunidades de mejora continua y retroalimentación.

La Corporación debe centrar más su atención en las personas, quienes son las que llevan a cabo las funciones. No ser tan rígida y cuadriculada en el cumplimiento de las horas/trabajo estilo empresa mecanicista. Para centrar su atención en las personas, es necesario que se diagnostique así misma, para que con base a los resultados de este diagnóstico, genere pequeños pasos de una cultura empresarial que propicie políticas, estrategias y objetivos comunes. Cuando no se advierte en el ambiente laboral apoyo a la conciliación trabajo-familia, los empleados probablemente no utilizará los programas al respecto o incluso a aquellos alistados en el Estatuto de los Trabajadores debido a normas restrictas al respecto al interno de la misma debido a las consecuencias percibidas por los trabajadores que disponen de ellas (despidos en tiempos de crisis económica) Sería otro de los aspectos a analizar por la Corporación para que genere una cultura de equilibrio trabajo/familia en verdaderas prácticas sin temor e inhibición.

La Corporación tiene a su favor la poca rotación y la retención del talento humano, aunque sin ser pesimista, se deduce que debido a la crisis económica, la rotación o cambio cada cuatro años de la Junta Directiva y el escaso análisis de la gestión por parte del RRHH, los trabajadores permanecen en su trabajo. Pero presenta una desigualdad generacional en relaciones, salarios y comunicación, otro aspecto a tener en cuenta el cual a su vez es delicado porque quiere decir que la Corporación no genera canales de comunicación sanos, relaciones interpersonales adecuadas perdiéndose la transmisión de la cultura empresarial, de esta forma, hace más difícil la gestión