Capítulo 07 : Reclutamiento de la fuerza de ventas: Ganar la guerra por el talento

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Desglosar características de esta manera destaca la importancia crítica de la fuerza fuerte y sólida reclutamiento de la fuerza de ventas. En palabras de un líder de ventas, "No se puede enviar un pato a la escuela de águila." En palabras de otro, "Puedes enseñar a un pavo a trepar a un árbol, pero es más fácil contratar a una ardilla". Nordstrom, la cadena de tiendas de departamentos estadounidense conocida por su impecable servicio, enfatizó la importancia de contratar a los vendedores adecuados diciéndonos que "Nordstrom no entrena a sus vendedores para que sean orientados al cliente, sus familias".

Los elementos del perfil pueden cambiar con el tiempo. A medida que cambia el proceso de venta, las cualidades necesarias para el cambio de éxito de ventas. A veces el cambio es dramático -por ejemplo, cuando se desregula una industria y los vendedores tienen que vender competitivamente por primera vez. En otras ocasiones, el cambio es más sutil; por ejemplo, cuando el proceso de ventas se vuelve más consultivo y los vendedores necesitan dedicar más tiempo a comprender las necesidades de los clientes y desarrollar soluciones, además de proporcionar información sobre el producto y gestionar transacciones.

United Airlines transforma su proceso de ventas y su perfil de contratación de fuerza de ventas

La organización de ventas de United Airlines es responsable de construir y administrar relaciones con clientes corporativos y agencias de viajes. Desde 2005, la organización ha transformado completamente su proceso de ventas. Mientras que el éxito de las ventas fue impulsado previamente por el precio y por las relaciones personales entre los vendedores y sus clientes, el éxito se basa hoy en torno a un modelo de venta basado en el valor que centra a los clientes en el valor total de negocio que crea United. El nuevo modelo requiere que los vendedores vendan una mezcla de servicios de consultoría y de gestión de viajes y programas de apoyo que crean valor comercial mucho más allá de las alternativas de transporte aéreo de bajo precio. El nuevo enfoque de ventas creó la necesidad de una nueva fuerza de ventas que

archivo. Además de las habilidades tradicionales de ventas y creación de relaciones, el nuevo perfil exige a los vendedores que pueden trabajar en estrecha colaboración con los clientes para entender sus necesidades comerciales y demostrar cómo United puede satisfacer estas necesidades. El cambio en el perfil de contratación requería que los líderes de ventas de United tomasen decisiones difíciles sobre el personal y que alrededor del 30 por ciento de las personas de la organización de ventas fueran reemplazadas. Los programas de gestión del desempeño y compensación también fueron realineados para satisfacer las expectativas del nuevo modelo de venta.

Los gerentes de ventas y los evaluadores de recursos humanos necesitan adaptar los perfiles de contratación a medida que cambia el espacio de venta. Si los reclutadores siguen utilizando perfiles antiguos en su selección, es probable que los nuevos empleados no logren tener éxito en el nuevo entorno de venta.

Ningún perfil es perfecto. Los perfiles proporcionan guías útiles para la contratación, pero es imposible crear una lista de características verdaderamente discriminatorias que puedan predecir el éxito con precisión cada vez. Hay personas brillantes que son vendedores medios y personas con inteligencia media que son grandes vendedores. Hay personas experimentadas que son buenos vendedores y personas experimentadas que son vendedores pobres. Hay personas extrovertidas que son buenos vendedores y personas introvertidas que son buenos vendedores.

Normalmente, sin embargo, una carencia significativa de un perfil característico importante conducirá al fracaso de las ventas. En consecuencia, los candidatos que son significativamente deficientes en cualquier característica de perfil único debe ser eliminado.

Al mismo tiempo, los candidatos no deben ser seleccionados simplemente porque son muy fuertes en una característica de perfil único. Por ejemplo, es muy improbable que las personas que no sean auto-motivadas tengan éxito en las ventas en HP o GAINSCO. Sin embargo, no todos los que se auto-motivado tendrá éxito en estas empresas. Los mejores candidatos son auto-motivados y también poseen algún nivel de competencia en todas las demás características del perfil.

Cómo determinar las características del perfil derecho. Un buen punto de partida para determinar lo que se requiere para tener éxito en un trabajo de ventas es examinar la fuerza de ventas actual. Las empresas que analizan a sus vendedores de alto rendimiento pueden descubrir las habilidades y rasgos que contribuyen al éxito de estas personas, y estas características pueden ser incorporadas en el perfil de reclutamiento.

Un análisis productivo consta de tres partes. En primer lugar, la empresa debe identificar a sus vendedores de mayor desempeño, utilizando tanto los rankings de desempeño recientes como los datos históricos. En segundo lugar, la empresa necesita entender las razones detrás del desempeño sobresaliente de estos vendedores. Estas razones pueden incluir altos niveles de motivación, fuertes habilidades de venta, empatía, integridad e inteligencia, pero la observación y síntesis son necesarias para identificar las características, habilidades y comportamientos deseables para una empresa y un trabajo de ventas.

Por último, la empresa tiene que dividir los rasgos que contribuyen al éxito en los que va a contratar y los que se convertirán en parte de sus esfuerzos de aprendizaje y desarrollo. Por ejemplo, podría agregar rasgos como motivación, empatía, integridad e inteligencia al perfil de reclutamiento, pero podría decidir aumentar las habilidades de venta de un nuevo empleado a través de programas de entrenamiento y entrenamiento diseñados para impartir habilidades específicas y hacer que los vendedores la organización de ventas entera en alto rendimiento.

Marriott Vacation Club redefine su perfil de reclutamiento y logra metas de crecimiento de ventas agresivas

Como se mencionó en el Capítulo 1, los líderes de ventas de Marriott Vacation Club International (MVCI), un vendedor de propiedades de tiempo compartido, realizaron en 1995 que si la compañía esperaba cumplir y superar sus agresivas metas de crecimiento de ventas, talento de ventas sería una prioridad. Anteriormente, la empresa se había basado en un sistema poco definido para seleccionar nuevas personas de ventas que combinaban la entrevista con la sensación intestinal; previsiblemente,